RIASSUNTI DEI CAPITOLI 1 E 6 CON 9 PARZIALE DEL LAMBIN
CAPITOLO 1
IL MARKETING NELL’IMPRESA E NELL’ECONOMIA
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FONDAMENTI TEORICI ED IDEOLOGICI DEL PROCESSO DI MARKETING
Il marketing è al contempo un sistema di pensiero, cioè una filosofia di gestione d’impresa e un sistema d’azione che comprende l’effettuazione di un certo numero di attività necessarie al funzionamento di un’economia di mercato basata sullo scambio volontario e concorrenziale.
Sono tre le dimensioni del processo di marketing o di orientamento al mercato:
ü cultura (filosofia di gestione)
ü analisi (conoscenza dei mercati)
ü azione (conquista dei mercati)
che corrispondono alle singole concezioni con cui, schematicamente, si suole definire il marketing, ovvero: 1) il marketing è l’architetto della società dei consumi (per vendere sempre di più occorre creare continuamente nuovi bisogni. Quindi il venditore aliena l’individuo come consumatore, così come il datore di lavoro lo aliena come lavoratore); 2) il marketing è un insieme di strumenti d’analisi per prevedere i bisogni della domanda (strumenti complicati, adatti solo alle grandi imprese, costosi e, in definitiva, di prima utilità discutibile); 3) il marketing è un insieme di mezzi di vendita particolarmente aggressivi per conquistare i mercati (cioè è la pubblicità, la promozione, la vendita sotto pressione, adatti al largo consumo e molto meno ai più nobili hi-tech, cultura, pubblico, sociale).
La tendenza preponderante è quella di ridurre il marketing alla sola azione, al marketing operativo concepito indipendentemente dalla soddisfazione dei bisogni dei clienti.
Gran balla, smentita da qualche dato come il tasso elevato d’insuccesso di nuove marchi e prodotti (40% nel ’99), ma soprattutto dal fatto che l’ideologia che sta alla base del processo di marketing si basa sulla teoria delle scelte individuali fondata sul principio di sovranità del cliente, cioè la stessa ideologia dell’economia di mercato.
E’ un’idea vecchia, Marco Aurelio diceva “se servi gli altri, servi te stesso”.
Gli economisti classici della fine del 1700, Adam Smith (The Wealth of Nations, 1776) in testa, affermavano che il benessere sociale non dipende dall’altruismo, ma al contrario dall’egoismo di produttori e consumatori (vogliono gratificazioni che dipendono da scelte individuali) che trova realizzazione nello scambio volontario e concorrenziale (è volontario e quindi gradito ad ambedue i soggetti ed essendo concorrenziale limita il rischio di abuso di potere da parte dei produttori).
Altro che indifferenza ai bisogni dei clienti! Si tratta di un’idea, sviluppata poi con adattamenti dal resto degli economisti, che vale tutt’oggi come dimostrano le economie dei paesi dell’Est che l’avevano rifiutata o i paesi che, invece, optano ora per un’economia di mercato.
Naturalmente, questa filosofia di gestione è teoria e nei fatti poi magari le cose nn vanno esattamente così, ma comunque è questa che le imprese dovrebbero considerare come idea guida.
Gli ambiti di azione del marketing sono: B2C (il marketing dei beni e dei servizi di consumo che si occupa degli scambi impresa-consumatore), B2B (il marketing industriale che regola lo scambio impresa-impresa), il marketing sociale (riguarda le organizzazioni senza fini di lucro). Mattiacci inserisce anche il C2C, ovvero il baratto moderno da consumatore a consumatore in stile ebay (vedi videolezioni).
L’ATTIVAZIONE DEL PROCESSO DI MARKETING: MARKETING STRATEGICO E MARKETING OPERATIVO
Nell’impresa il marketing svolge un duplice ruolo:
1) orienta l’impresa verso opportunità di mercato adeguate alle sue risorse e al suo know how che presentano un potenziale di crescita e di profitto (marketing strategico)
2) fa da braccio commerciale dell’impresa, con responsabilità nel conseguimento degli obiettivi di vendita o di quota di mercato, attraverso il ricorso a mezzi tattici quali prodotto, prezzo, distribuzione e comunicazione (marketing operativo).
Insomma, il marketing strategico analizza i bisogni e sviluppa nuovi prodotti competitivi e distintivi, l’operativo si occupa della conoscenza, valorizzazione e commercializzazione dei prodotti.
Insieme concepiscono (strategico) e promuovono (operativo), in modo redditizio per l’impresa, soluzioni di valore ai problemi dei clienti che siano superiori a quelle offerte dai concorrenti.
Il Marketing strategico analizza i bisogni del mercato di riferimento (il consumatore, infatti, più che cercare prodotti, cerca soluzioni al problema che ha e che il prodotto può risolvere), lo segmenta identificando nuovi prodotti-mercati, valuta l’attrattività dei prodotti-mercati (in termini quantitativi con il mercato potenziale, in termini qualitativi con la sua accessibilità e in termini diagnostici con il suo ciclo di vita), valuta la loro competitività (cioè come soddisfano la domanda meglio dei concorrenti. La competitività esiste se esiste un vantaggio competitivo è dato da qualità distintive e difendibili, ma anche da una produzione superiore che consente un vantaggio di costo), quindi sceglie una strategia di sviluppo. Si colloca nel medio-lungo termine.
Il marketing strategico si divide in due sottocategorie definite in base all’origine (mercato o impresa) delle idee di nuovi prodotti o servizi.
Il marketing strategico di risposta individua nel mercato bisogni insoddisfatti e mal soddisfatti e trova nuove soluzioni di valore che li soddisfino. Trasmette questa indicazione del mercato alla R&S che cerca di dare una risposta adeguata. Poi, il marketing operativo provvede alla promozione. L’innovazione, in questo caso, è market-pull, cioè tirata dal mercato. Quindi il m.s.d.r. ascolta i clienti per rispondere alle esigenze che hanno espresso.
Il marketing strategico di creazione dell’offerta, invece, cerca soluzioni di valore per bisogni non articolati. L’innovazione è company-push, cioè spinta dall’impresa che con R&S scopre qualcosa (prodotto, processo, organizzazione) che potrebbe soddisfare meglio un bisogno latente o addirittura anticipare la domanda. Il marketing strategico dovrà dunque verificare l’esistenza di un mercato potenziale, valutare le caratteristiche del target, identificare le chiavi del successo e valutare il potenziale di utile. Il marketing operativo avrà un compito più complesso xchè dovrà creare la domanda e il mercato. L’offerta creatrice è un’innovazione di rottura promossa da R&S che risponde a bisogni di cui i consumatori sono inconsapevoli, non se li immaginano proprio. Quindi il m.s.d.c. orienta i clienti nella direzione da essi auspicata, anche quando non sono ancora consapevoli dei loro bisogni.
Il marketing strategico può anche essere visto come fattore di democrazia economica in quanto dà la parola ai clienti, orienta gli investimenti e la produzione in funzione dei bisogni, rispetta la diversità dei bisogni con la segmentazione e stimola l’innovazione e le attività imprenditoriali.
Il marketing operativo rappresenta la dimensione azione del processo di marketing volta alla conquista dei mercati esistenti. E’ il braccio commerciale dell’impresa. Deve raggiungere un dato obiettivo di volume d’affari e lo fa con le leve del marketing mix, cioè con mezzi tattici che riguardano le politiche di prodotto, distribuzione, prezzo, comunicazione. Insomma deve creare fatturato e per far ciò utilizza gli strumenti di vendita e comunicazione più efficaci. E’ importante, come testimoniano gli esempi di buoni prodotti che non si sono affermati xchè carenti in marketing operativo (es. dot.com). E’ l’aspetto più visibile del marketing, grazie a pubblicità e promozione. Deve basarsi sul marketing strategico, perché il dinamismo senza riflessione è solo un rischio inutile. Si situa nel breve-medio termine.
La funzione del marketing strategico è molto diversa da quella del marketing operativo, ma i due aspetti sono strettamente complementari, nel senso che l’elaborazione di un piano strategico deve essere compiuta in stretta relazione con il marketing operativo.
Gli strumenti del marketing operativo sono le variabili: prodotto, prezzo, distribuzione, comunicazione, mentre il marketing strategico conduce alla scelta dei prodotti mercati per i quali l’impresa detiene un vantaggio competitivo.
Il marketing operativo proporrà un obiettivo di quota di mercato, tenendo conto dei budget di marketing necessari alla realizzazione di tale obiettivo.
Il confronto tra l’obiettivo di quota di mercato e la previsione della domanda globale permette di individuare un obiettivo di vendita, prima in termini di volumi e poi in termini di fatturato. Il profitto lordo atteso si ottiene dopo aver sottratto i costi diretti di produzione, la quota degli eventuali costi fissi e le spese di marketing relative alla pubblicità e alla promozione di prodotto.
IL RUOLO DEL MARKETING IN UN’ECONOMIA DI MERCATO
E’ quello di organizzare lo scambio volontario e concorrenziale allo scopo di assicurare un incontro ottimale tra domanda ed offerta di prodotti e servizi, cioè organizzare lo scambio fisico e la comunicazione (precede, accompagna e segue lo scambio) tra produttori e consumatori.
L’organizzazione dello scambio, cioè il passaggio dei beni dallo stato di produzione a quello di consumo pertiene alla distribuzione che ha un valore aggiunto in quanto realizza tre utilità: quella di stato (trasforma materialmente i beni in modo che siano consumati con il frazionamento, il confezionamento, l’assortimento e il servizio), quella di luogo (mette i beni a disposizione nei luoghi di utilizzo, trasformazione e consumo con il trasporto o la suddivisione geografica) e quella di tempo (rende i beni disponibili al momento della richiesta con lo stoccaggio). Fanno parte della distribuzione degli intermediari autonomi: agenti di vendita, grossisti, dettaglianti, grandi distributori industriali. Nelle economie industriali avanzate, però, alcune delle funzioni svolte dalla distribuzione sono state integrate o nelle attività di produzione (marketing diretto), o nelle attività di consumo (cooperative di consumatori) o nelle attività della distribuzione (catene di supermercati). Inoltre si sono sviluppati una serie di sistemi di marketing verticali che tendono a sostituirsi a quelli tradizionali di distribuzione (gruppi di acquisto, cooperative di dettaglianti, organizzazioni in franchising.). Il margine di distribuzione è la differenza tra il prezzo pagato al produttore dal primo acquirente e il prezzo pagato dal cliente finale e remunera dunque le funzioni esercitate dai diversi intermediari. Non è indolore, per es. nei beni di consumo è il 40% del prezzo di vendita al dettaglio.
L’organizzazione della comunicazione consente al cliente finale di essere informato dell’esistenza del bene, cosicché possa aversi lo scambio.
Obiettivo della comunicazione è generare conoscenza nei produttori, nei distributori e nei clienti.
Ci sono 7 flussi di comunicazione in un mercato:
1) gli studi mercato fatti dal produttore prima della produzione per identificare i bisogni 2) lo studio delle offerte dei fornitori e l’organizzazione di bandi di gara fatti dal cliente
3) la strategia push del produttore per far inserire il proprio prodotto in distribuzione e per assicurarsi la cooperazione del distributore
4) la strategia pull del produttore sui clienti per promuovere con pubblicità o forza vendita il bene
5) promozione e comunicazione fatte dal distributore sul cliente per far conoscere l’assortimento, le condizioni di vendita e fidelizzarlo
6) la misura della soddisfazione o insoddisfazione fatta dal produttore
7) la valutazioni e/o rivendicazioni fatte spontaneamente dai clienti.
Nei mercati di piccole dimensioni queste attività avvengono spontaneamente, in quelli grandi devono essere organizzate.
Il processo di marketing non è importante solo xchè consente un collegamento tra domanda ed offerta, ma anche xchè sviluppa una specie di circolo virtuoso di sviluppo economico: il m. strategico individua bisogni insoddisfatti o mal soddisfatti e sviluppa nuovi prodotti che li soddisfino ® il m. operativo crea e sviluppa la domanda di questi prodotti ® l’aumento di domanda provoca un calo dei costi che consentono riduzioni di prezzo grazie ai quali entrano in mercato nuovi clienti ® l’ampliamento del mercato stimola nuovi investimenti che generano economie di scala e consentono lo sviluppo di prodotti migliorati e nuovi. Ancora una volta è bene sottolineare che trattasi di teoria.
L’EVOLUZIONE DEL RUOLO DI MARKETING NELL’IMPRESA
Il processo di marketing ha sempre avuto questo ruolo di organizzatore dello scambio, a partire dal baratto primordiale, ma via via, complicandosi gli ambienti economico, tecnologico e concorrenziale, la funzione di marketing si è evoluta.
In pratica si osservano quattro fasi, livelli di applicazione del processo di marketing: il m. passivo, il m. operativo, il m. strategico e il market-driven management.
1) Il marketing passivo prevale in un ambiente economico in cui la domanda è maggiore dell’offerta causa insufficienza della capacità di produzione.
Ha caratterizzato l’inizio del ‘900, la rivoluzione industriale e il dopoguerra. Attualmente esiste nei paesi in via di sviluppo.
Le attività di marketing sono al min: il marketing strategico è spontaneo (i bisogni già sono noti), quello operativo si limita allo smercio dei prodotti (la promozione non ha senso di esistere. I contatti con il mercato si fermano di solito al primo acquirente che è un intermediario. Quindi ci sono pochi contatti con la domanda finale e le indagini di mercato non sono frequenti.
L’impresa è orientata al prodotto (ciò che preme è aumentare la capacità produttiva) e di solito ha una struttura con livello di marketing squilibrato rispetto a funzione produzione, funzione amministrazione e finanza e funzione risorse umane. C’è, in posizione inferiore un servizio commerciale che si occupa dell’amministrazione delle vendite e dei contatti con i distributori. Le pertinenze del marketing sono disperse nelle altre funzioni: scelta dei prodotti e ricerche di mercato alla produzione, prezzi alla finanza.
Si favorisce così l’ottica di prodotto che è all’opposto dell’ottica di cliente. Si pensa che l’impresa sappia ciò che è buono per il cliente (il suo prodotto superiore) e che il cliente concordi, ma succede raramente. Il pericolo è che l’impresa diventi miope e non riesca a cambiare prima che un’innovazione tecnologica proponga una nuova risposta al mercato (nei ’50 l’industria svizzera degli orologi rifiutò il brevetto degli orologi al quarzo).
Il marketing passivo non conviene più, tuttavia resiste in alcune industrie di prodotti banalizzati e in paesi in via di sviluppo. E’ stata la causa dei problemi delle aziende, come quelle dell’est, che non hanno saputo adattarsi ai nuovi mercati, orientandosi appunto a questi.
2) Il marketing operativo è centrato sull’azione. Sì è diffuso progressivamente nelle economie occidentali nel corso degli anni ’50 con imprese produttrici di beni di consumo capaci di rispondere con la produzione ad una domanda in forte aumento. L’organizzazione materiale dello scambio in questi mercati era invece scarsa e poco produttiva.
I fattori che hanno contribuito a questa evoluzione delle gestione di marketing sono: l’impresa ha una capacità di produzione di massa e non una capacità di distribuzione di massa, i guadagni ottenuti dalla produttività vengo vanificati da una distribuzione inefficace; l’impresa non controlla l’accesso alla domanda finale, correndo un rischio strategico inaccettabile; la comparsa di nuove forme distributive (self-service), ha contribuito a modificare la struttura della rete distributiva tradizionale; l’allargamento geografico dei mercati, ha reso necessario un maggior ricorso ai mezzi di comunicazione, come la pubblicità sui media; lo sviluppo generalizzato della politica di marca, è utilizzata dalla imprese come mezzo di controllo della propria domanda.
L’obiettivo primario del marketing in questa fase è la creazione di un’organizzazione commerciale efficace, cioè il marketing operativo si propone di organizzare la commercializzazione dei prodotti e di gestire l’insieme dei compiti tipici di tale processo e basta. Il ruolo del marketing operativo diventa meno passivo, in questa fase la maggior parte delle imprese si concentra al mercato con prodotti rispondenti ai bisogni della maggioranza dei clienti. La segmentazione dei mercati è scarsa e le decisioni strategiche restano sotto la responsabilità della funzione di produzione. Nasce però una funzione direzione delle vendite che ha pari dignità rispetto alle altre. Si occupa della gestione commerciale, dell’organizzazione della rete di vendita, della distribuzione fisica, della pubblicità e promozione, dell’amministrazione delle vendite e delle ricerche di mercato.
L’orientamento alla vendita, presuppone un’ottica di vendita che si basa sul fatto che: i consumatori hanno la tendenza a resistere all’acquisto dei prodotti che non sono strettamente necessari; i consumatori possono essere invogliati ad acquistare di più, se si utilizzano strumenti diversi di stimolo delle vendite; l’impresa deve creare un reparto di vendite e utilizzare mezzi promozionali importanti per attirare e mantenere la clientela. Le hard selling sono tecniche di vendita sotto pressione (ricorso massiccio a pubblicità, mailing, promozioni ecc) usate da imprese che vendono prodotti non richiesti spontaneamente (assicurazioni sulla vita, enciclopedie) e da imprese che vogliono liquidare i propri stock in caso di eccesso di offerta nel settore. Insomma l’ottica di vendita è abbastanza aggressiva commercialmente e si fonda sull’ipotesi che il mercato possa assorbire di tutto se si esercita una pressione adeguata. Si è rilevata adeguata nei Golden Sixties (’50-’80) visti gli elevati tassi di crescita del consumo privato e dei livelli di diffusione dei beni durevoli. Però il mercato era in forte espansione, i prodotti poco differenziati e i consumatori finali poco esperti. Il rischio è quello di considerare questo approccio valido in ogni occasione e di confonderlo con l’orientamento al cliente. Un ricorso troppo entusiastico alla pubblicità e alla vendita può portare a un marketing manipolatorio o selvaggio, il cui obiettivo è piegare la domanda alle esigenze dell’offerta anziché adattare l’offerta alle attese della domanda. Gli eccessi del marketing selvaggio hanno portato alla nascita di una forza compensatrice, su iniziativa dei consumatori (associazioni), su iniziativa del potere pubblico (leggi pro diritti dei consumatori), su iniziativa delle imprese stesse (regole di autodisciplina).
3) Il marketing strategico ha come obiettivo primario l’identificazione di segmenti o nicchie di mercato in grado di produrre crescita, lo sviluppo di idee relative a prodotti nuovi e adatti a bisogni in evoluzione e la diversificazione del portafoglio di prodotti.
Obiettivi indispensabili quando la crescita rallenta, il mercato si segmenta in gruppi di clienti con aspettative diverse, la concorrenza si intensifica e l’innovazione accelera. Quando cioè non si hanno più settori in fase di rapida espansione, nei quali il mercato potenziale da conquistare è molto ampio (molti anni fa nell’Europa Occidentale, Stati Uniti e, fino al ’96, nei Paesi del Sud-Est Asiatico), che portano a ridurre il marketing al solo aspetto operativo.
Questa evoluzione nella direzione di un rafforzamento del ruolo di marketing strategico è stata resa necessaria da tre cambiamenti fondamentali dell’ambiente: la fase di maturità di numerosi mercati e la saturazione dei bisogni del nucleo centrale del mercato; l’accelerazione del progresso tecnologico; la crescente globalizzazione dei mercati in seguito alla progressiva rimozione degli ostacoli al commercio internazionale. 1) Quando si saturano i bisogni del nucleo centrale del mercato (cioè la maggioranza) per effetto per lo più dell’elevata concorrenza, diventa interessante scoprire le diversità nelle preferenze ed interessarsi ai segmenti minoritari prima trascurati (=potenziale non sfruttato) sviluppando appositi prodotti che ne soddisfino i bisogni. Occorre dunque segmentare il mercato, ovvero conoscerlo, conoscere i bisogni degli utenti e le modalità di utilizzo dei prodotti: insomma c’è bisogno del marketing strategico. (La legge della maggioranza induce a sviluppare un prodotto medio che corrisponde alle preferenze del nucleo centrale del mercato, in grado di minimizzare l’insoddisfazione, e di rispondere, alle aspettative della maggioranza). 2) Anche il progresso tecnologico (in crescita continua negli ultimi 50 anni. La diffusione del progresso tecnologico si è sistematizzata, nel senso che l’attività di ricerca scientifica, in precedenza svolta da individui più o meno isolati, si è istituzionalizzata all’interno delle imprese e delle università. L’innovazione tecnologica non è dipesa più dalla casualità delle invenzioni, ma è divenuta il risultato di uno sforzo concentrato e pianificato) ha contribuito all’affermazione del marketing strategico perché ha richiesto un rafforzamento delle funzione di analisi e controllo dei mercati in quanto: a) accelera il ritmo delle innovazioni, accorcia i tempi richiesti per passare dallo sviluppo del nuovo prodotto alla sua commercializzazione su vasta scala e quindi accorcia la durata della vita tecnologica dei prodotti b) impone all’impresa di rivedere la struttura del suo portafoglio prodotti a un ritmo più rapido (nelle imprese più competitive, dal 40 al 60% delle vendite è dato da prodotti che non esistevano 5 anni prima). 3) Infine, la progressiva globalizzazione dei mercati ha imposto un rafforzamento dell’analisi strategica per l’approccio dei mercati stranieri. La fase dell’internazionalizzazione dei mercati, del processo di globalizzazione dell’economia europea e mondiale ha preso il via nel periodo 1960-2000 con la creazione della UE, l’introduzione dell’euro, gli accordi del WTO, l’integrazione dell’Europa dell’est e la creazione di zone di scambio libero (Mercosur, ASEAN, NAFTA..): fattori che hanno allargato i mercati, intensificato la concorrenza e ridistribuito i vantaggi competitivi detenuti. Esistono 4 diverse strategie di sviluppo internazionale: a) l’organizzazione domestica (nazionale), con cui l’impresa si concentra nel mercato nazionale e vede l’esportazione come un opportunità da cogliere senza pensare a lungo termine; b) l’organizzazione internazionale, con cui l’impresa (ad orientamento etnocentrico) ritiene che i metodi, i valori, gli approcci e le persone del paese di origine possano essere trasferiti all’estero con l’obiettivo di allargare il mercato; c) l’organizzazione multidomestica (multinazionale), con cui l’impresa (ad orientamento policentrico), una volta acquisita una certa pratica dei mercati esteri e divenuta consapevole dell’importanza delle differenze tra i vari mercati, adegua la propria strategia di marketing alle particolarità locali. Insomma, si adatta e gestisce ogni paese come un’unità indipendente. d) l’organizzazione globale o transnazionale. In un mercato globale i bisogni possono essere soddisfatti dal medesimo prodotto base, sostenuto dalle stesse argomentazioni di vendita e comunicazione. Pertanto l’impresa globale (ad orientamento geocentrico) sviluppa una strategia globale basata su similitudini con gli altri mercati del mondo, adattandosi alle differenze locali laddove necessario. In questo caso si parla più di organizzazione transnazionale. L’organizzazione globale è quella dell’attuale economia mondiale da qualche anno a questa parte.
In breve questi tre fattori determinano il rafforzamento del m.s. ed un orientamento al cliente dell’impresa, non per altruismo, ma xchè soddisfare i suoi bisogni è il modo migliore per l’impresa di raggiungere i suoi obbiettivi di redditività e/o di crescita. Le politiche di prodotto passano al marketing strategico che decide sulla fattibilità economica delle idee di nuovi prodotti prima della loro adozione e messa in produzione. Esiste una direzione marketing, responsabile dell’insieme dei compiti di m.o. e m.s. Il ruolo del venditore cambia, non è più quello di cercare di vendere, quanto quello di aiutare ad acquistare.
L’organizzazione d’impresa per responsabile di prodotto interessa spesso le grandi imprese multi-prodotto sia del settore dei beni industriali e dei servizi che del settore dei beni di consumo. La posizione dei responsabili di prodotto è posta allo stesso livello gerarchico della funzione vendite raccordate dalla funzione marketing. La differenza sta nel fatto che il responsabile di prodotto è responsabile delle funzioni a medio-lungo termine, mentre le funzioni di vendita sono responsabili a breve termine. Tra i suoi vantaggi: 1) il fatto di avere una persona responsabile dello sviluppo di ogni prodotto introduce un elemento di dinamismo e di emulazione nella gestione; 2) responsabile di prodotto si trova nella posizione ideale per armonizzare e coordinare le diverse attività relative ad una data marca; 3) il responsabile di prodotto è in grado di reagire rapidamente a ogni problema che si presenti sul mercato; 4) le altre funzioni dell’impresa sanno che possono rivolgersi a un referente unico per qualsiasi problema riguardante il prodotto (com interna favorita); 5) il responsabile del prodotto, fissa dei budget di spesa, consentendo quindi di evidenziare meglio la redditività per prodotto; 6) il responsabile del prodotto è nella posizione ideale per scoprire le nuove opportunità del mercato e per preparare il lancio eventuale di nuovi prodotti sotto il suo marchio, in collaborazione con la funzione R&S. Tra i problemi invece: 1) si tratta di un sistema di gestione basato sulla delega e sul decentramento, pertanto è importante che vi sia innanzitutto un accordo politico da parte della direzione generale e della direzione marketing; 2) il responsabile di prodotto è un ufficiale di stato maggiore (senza truppe) e deve ottenere attraverso la forza di persuasione la collaborazione di altre funzioni di vendita, il ruolo è molto impegnativo 3) il sistema comporta un costo supplementare non trascurabile.
L’organizzazione per responsabile di prodotto o di marca rappresenta una modalità costosa che non è alla portata delle piccole e medie imprese.
Un’alternativa è rappresentata dal comitato multifunzionale incaricato del marketing strategico. Si tratta di un comitato interfunzionale composto dai responsabili delle principali funzioni (produzione, finanza, risorse umane), presieduto dal direttore generale che è responsabile della realizzazione dei compiti di marketing strategico. Esistono due formule: 1) il comitato temporaneo ad hoc, incaricato della gestione di un problema specifico, in un determinato periodo di tempo; 2) il comitato multifunzionale permanente, responsabile del marketing strategico in modo continuativo. Oltre che un vantaggio di costo permette la diffusione dell’orientamento al mercato in tutta l’organizzazione.
L’orientamento al cliente è un ideale, raramente realizzato appieno, che integra nel processo di marketing le dimensioni analisi ed azione ma non necessariamente la dimensione cultura. Ha inoltre dei limiti evidenziati dalle stesse direzioni generali delle imprese: 1) aver impedito la diffusione della cultura d’orientamento al mercato all’interno dell’azienda confinandola alla sola funzione marketing; 2) aver risposto al movimento ambientalista con la sola pubblicità e non attraverso nuovi concetti di prodotto, compromettendo la credibilità del marketing verde (il m. tradizionale deve dunque evolvere e migliorare la sua eco-efficacia); 3) aver nutrito un avversione al rischio, privilegiando, secondo un approccio di marketing di risposta, le innovazioni minori richieste dal mercato alle innovazioni di rottura spinte da tecnologia o creatività; 4) aver privilegiato pubblicità e promozione all’innovazione di prodotto; 5) aver causato forti spese con il marketing operativo senza sviluppare strumenti adeguati per valutarne le performance; 6) aver trascurato i segmenti dei prodotti semplici a prezzi economici permettendo il dominio delle marche proprie dei grandi distributori; 7) non aver creato relazioni di cooperazione con la grande distribuzione; 8) aver perso di vista i nuovi consumatori e non essere riuscito a creare relazioni di lungo termine con la clientela; 9) scarso interesse dell’impresa ad un comportamento civile, mentre il marketing deve divenire responsabile e sociale. L’assenza di una cultura orientata al mercato ha notevoli conseguenze sulla competitività delle imprese. Possono emergere vari problemi: l’interfaccia con l’ambiente; il legame tra R&S e innovazioni; il processo di sviluppo di nuovi prodotti; il vantaggio competitivo e la catena del valore; lo sviluppo della vendita relazionale. Perciò per mantenere la propria competitività, in questo inizio millennio, le imprese più dinamiche sono passate da una cultura basata sull’orientamento al cliente ad una fondata sull’orientamento al mercato
4) Con il market-driven management l’impresa è orientata al mercato e analizza sistematicamente le attese, gli atteggiamenti e i comportamenti dei 5 attori che prendono parte al mercato, cioè influenzano la decisione d’acquisto del cliente, con due indicatori (uno d’analisi e uno d’azione). I 5 attori sono: cliente finale e diretto, trade, concorrenza, clienti prescrittori e stakeholders. 1) La soddisfazione dei bisogni del cliente finale e del cliente diretto è chiaramente il primo obiettivo che si riallaccia con quello del concetto tradizionale di marketing. Il cliente finale può essere molto vicino o molto lontano dal cliente diretto dell’impresa, a seconda che si tratti di un mercato di beni di consumo o di un mercato industriale. In quest’ultimo caso, il cliente finale è molto spesso lontano dall’impresa che, per esempio, potrebbe collocarsi all’inizio di una filiera industriale. L’impresa ha per obiettivo la soddisfazione di questi clienti. L’idea più feconda consiste nel definire il prodotto o il servizio offerto come una soluzione al problema del cliente. L’orientamento al cliente (diretto o indiretto) può essere definito in modo operativo, ricorrendo a una serie di indicatori che consentono di misurare empiricamente il grado di orientamento di un’impresa verso il cliente finale. 2) Il rapporto tra produttori e distributori è stato per lungo tempo quello di partner con interessi comuni. In seguito alla crescita del potere della grande distribuzione nel settore dei beni di largo consumo, questi rapporti sono diventati ambigui. I rapporti di conflitto o di collaborazione tra produttori e distributori dipendono dal grado di concentrazione osservato nel settore. Tranne che nei casi in cui il tasso di concentrazione dei produttori e dei distributori è basso, si pone il problema dell’elaborazione di una strategia di marketing relazionale. Oggi è il produttore, per quanto sia potente, ad aver bisogno della grande distribuzione e non viceversa anche se ha delle vie di fuga nel marketing diretto e nel commercio elettronico. Il trade marketing consiste nell’applicare l’approccio di marketing ai distributori, considerati non come intermediari, bensì come clienti a tutti gli effetti. Il produttore deve preoccuparsi della posizione del suo cliente-distributore e cercare di ridurre le sue spese e i suoi costi di magazzino, migliorare il suo flusso di cassa, sostenere la sua strategia d’insegna. 3) I concorrenti diretti e i produttori di beni sostitutivi sono attori chiave nei mercati, poiché è in rapporto ad essi che l’impresa andrà a definire il vantaggio competitivo su cui si basa la sua strategia di sviluppo. L’autonomia dell’impresa dipende infatti da due ordini di fattori: la struttura competitiva del mercato di riferimento e il valore dei prodotti percepito dai clienti. Perciò, eccetto il caso di concorrenza perfetta, occorrerà adottare l’orientamento alla concorrenza che implica l’istituzione di un sistema di controllo dei concorrenti più pericolosi e la diffusione di tali info nell’organizzazione. Ci deve naturalmente essere un buon equilibrio tra orientamento alla concorrenza e orientamento al cliente (e l’orientamento al mercato contribuisce a favorirlo) in modo da scongiurare i rischi del marketing guerriero (si vuol contrastare la concorrenza, se nn distruggerla. Tipico dei mercati saturi) che rischia di perdere di vista l’obiettivo principale che è la soddisfazione dei bisogni dei clienti; 4) I clienti prescrittori sono soggetti che possono esercitare un ruolo importante consigliando, raccomandando oppure prescrivendo marche di società, prodotti o servizi ai clienti e ai distributori. Ad es. nel campo farmaceutico i medici hanno un’influenza determinante sul successo di un farmaco. Essi sono considerati dalle aziende farmaceutiche come gli attori più importanti nel mercato, anche se non sono né acquirenti, né utenti, né paganti. Lo stesso vale nel campo dell’edilizia da parte degli architetti, nel mondo della moda e dell’arredamento da parte dei designer, nel B2B da società di progettazione, esperti e consulenti. Un’impresa orientata al prescrittore deve perciò identificare gli opinion leader e i prescrittori chiave, valutarne la natura e l’influenza e mettere a punto una strategia di comunicazione per informarli, motivarli e ottenerne l’appoggio; 5) I fattori (i cosiddetti stakeholders) del contesto socioculturale, tecnologico, economico, ecologico e politico-legale, assumono un peso rilevante nello sviluppo futuro dei mercati. Questi fattori esterni rappresentano delle opportunità, delle minacce o dei vincoli per le attività che compongono il portafoglio dell’impresa. L’impresa deve perciò controllare il suo ambiente macro-marketing.
Di questi 5 fattori l’impresa deve tenere conto nell’elaborare la propria strategia di marketing.
L’orientamento al mercato investe tutte le funzioni aziendali e non solo la funzione marketing. Non è una cosa che però avviene spontaneamente perché a) i responsabili di funzione hanno clienti propri diversi dai clienti dell’impresa (fornitori, azionisti, personale e comunità scientifica) e possono esserci conflitti d’interesse b) i responsabili di funzione possono anche pensare di lavorare negli interessi dei clienti quando danno la priorità agli imperativi interni e rifiutano di lasciarsi guidare dalle info fornite solo dalla funzione marketing. Per superare questi ostacoli occorre il coordinamento interfunzionale che facilita il coinvolgimento di tutti i livelli dell’organizzazione nella creazione di una cultura orientata al mercato. Il coordinamento interfunzionale permette la comunicazione e lo scambio tra le varie funzioni, che sono in contatto o in competizione con almeno uno dei 5 attori del mercato. In assenza di coordinamento interfunzionale, il processo di orientamento al mercato rischia di essere subordinato ai dettami di una sola preoccupazione, il che potrebbe contribuire a ridurre la performance dell’intera organizzazione. La messa in atto di tale coordinamento implica cambiamenti importanti nelle strutture tradizionali dell’impresa, per lo più basate sulla specializzazione per funzione.
Un azienda che aumenta il suo orientamento al mercato migliorerà, di conseguenza, il suo risultato economico.
Un impresa orientata al mercato ha generalmente un gran numero di clienti soddisfatti e, perciò un tasso di fedeltà elevato, i costi di vendita e di ricerca più contenuti. Infatti, un impresa orientata al mercato risponde all’evoluzione dei bisogni sviluppando prodotti nuovi o migliorati che rinnovano la composizione del suo portafoglio prodotti; ha una buona posizione per individuare e scegliere un vantaggio competitivo difendibile; sviluppa prodotti che apportano un valore al cliente superiore rispetto alla media di mercato, riducendo la sensibilità al prezzo degli acquirenti e aumentando il livello di prezzo massimo accettato dal mercato.
Riassumendo, l’impresa orientata al mercato investe risorse per raccogliere info sulle aspettative e sui comportamenti dei principali attori del mercato. Queste info vengono usate per elaborare piani d’azione orientati ai bisogni del mercato che vengono realizzati a tutti i livelli dell’organizzazione. Per misurare il grado di orientamento al mercato, sono stati scelti due indicatori (analisi e azione) per ogni attore presente sul mercato, e un terzo indicatore che misura il grado di coordinamento interfunzionale (cultura).
RIORGANIZZARE LA FUNZIONE MARKETING
In questo inizio del secondo millennio, osserviamo un numero crescente di imprese che, dovendosi confrontare con il nuovo contesto macro-marketing, sono portate a rivedere, talvolta in modo drastico, l’organizzazione della funzione marketing tradizionale. L’organizzazione per responsabile di prodotto o marca adottata negli ultimi 30 anni non sembra funzionare più + il ruolo specifico del marketing come funzione separata è messo in discussione. E infatti ci sono state svariate riorganizzazioni spettacolari che hanno implicato la soppressione di posti di lavoro nella direzione mkt e lo smantellamento delle funzioni di mkt sostituite da gruppi di lavoro, team interdisciplinari centrati su gruppi di clienti, su categorie di prodotti e processi (vedi Kraft)à insomma la componente di coordinamento interfunzionale mostra tutta la sua importanza.
C’è chi prevede che in futuro ci saranno due ruoli nel mkt: gli integratori che, integrando i vari reparti funzionali, definiranno la strategia. Potranno essere responsabili di un segmento, di un gruppo di clienti (es. grandi distributori) o di un processo specifico (es. sviluppo nuovo prodotto). Gli specialisti che apporteranno le competenze specifiche per mettere in atto le strategie. Vi sarà inoltre la tendenza all’outsourcing per le attività più specializzate (gestione banche dati, studi di mercato, mkt diretto, merchandising, distribuzione fisica…).
Differenziando: il market-driven management è orientato all’azione, all’analisi e alla cultura (il m. tradizionale invece essenzialmente all’azione), è orientato a tutti gli attori del mercato (il tradizionale essenzialmente ai clienti) e si sforza di diffondere la cultura del mercato a tutti i livelli dell’organizzazione (il tradizionale è normalmente confinato alla funzione commerciale).
Riassumendo l’evoluzione del processo di marketing, queste sono le tappe: m. passivo (impresa orientata al prodotto ed è centrata sui problemi interni, inside-in); m. operativo (impresa orientata alla vendita ed è centrata sull’obiettivo di far conoscere e far valere, inside-out); m. strategico (impresa orientata al cliente e guarda alle sua attività dal punto di vista del cliente, outside-in); m-d management (impresa orientata al mercato e dialoga con tutti gli attori del mercato).
CAPITOLO 6
L’ANALISI DI COMPETITIVITA’ DEI SEGMENTI
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IL VANTAGGIO COMPETITIVO
Il vantaggio competitivo è un insieme di caratteristiche di un prodotto o marca che gli conferiscono un certo grado di superiorità nei confronti dei concorrenti immediati.
Può essere 1) esterno e basato sulla qualità (il prodotto ha qualità distintive che rappresentano un valore per il cliente. L’impresa, di conseguenza, ha un maggiore potere di mercato, nel senso che può praticare un prezzo + alto di quello del concorrente principale, ben accolto dal cliente. Ovviamente l’impresa seguirà una strategia di differenziazione e dovrà fare in modo che il surplus di prezzo richiesto sia > al costo imposto dalla differenziazione) o 2) interno e basato sul costo (il prodotto ha un costo unitario < a quello del principale concorrente e ciò comporta un valore per l’impresa. L’impresa ha dunque una maggiore redditività e capacità di resistere ad eventuali abbassamenti del prezzo di mercato. La strategia da seguire è quella di dominio attraverso i costi ed occorre che una certa qualità sia mantenuta, altrimenti il cliente richiede un abbassamento del prezzo che elimina il vantaggio di costo stesso.
Si possono avere 4 ambiti di posizionamento competitivo:
1) Impresa o marca con basso potere di mercato e svantaggio di costo à abbandonare il mercato
2) Impresa o marca con basso potere di mercato e vantaggio di costo à orientarsi ai segmenti sensibili al prezzo con spese di mkt al minimo
3) Impresa o marca con alto potere di mercato e svantaggio di costo à è il caso della > parte delle economie industriali che devono dare valore aggiunto per poter praticare prezzi superiori
4) Impresa o marca con alto potere di mercato e vantaggio di costo à l’optimum, ma non si realizza quasi mai perché le due strategie sono spesso inconciliabili.
Un vantaggio competitivo esterno può anche essere basato sulle competenze chiave, cioè know how o tecnologie particolari che conferiscono un valore aggiunto al prodotto finale. Devono generare un surplus di valore per i clienti, essere difendibili sul lungo periodo e applicabili a settori di attività apparentemente differenti (es. Bic, ha competenze chiave nell’iniezione della plastica, mkt di massa e reti distributive che gli consentono un vantaggio competitivo nei prodotti monouso di largo consumo in plastica, siano essi accendini o rasoi o penne).
I vantaggi competitivi possono essere operativi (l’impresa fa esattamente ciò che fanno i concorrenti, ma in modo più efficace) o strategici (l’impresa opera nel mercato di riferimento attività diverse da quelle della concorrenza, o anche le stesse attività ma in modo diverso. Es., Ikea).
LA CONCORRENZA ALLARGATALa capacità di un’impresa di sfruttare il proprio vantaggio competitivo nel mercato di riferimento non dipende solo dalla concorrenza diretta (imprese esistenti), ma anche da quella allargata cioè da:
1) potenziali entranti (l’eventuale ingresso dipende dall’esistenza di barriere all’ingresso e dalla risposta dissuasiva dell’impresa in. Sono barriere all’ingresso: economie di scala, brevetti, differenziazione del prodotto che implica fedeltà del cliente, fabbisogno di ingenti capitali, costi di trasferimento del cliente siano essi reali o psicologici, l’accesso al circuito di distribuzione, l’effetto di esperienza dell’impresa in)
2) prodotti sostitutivi (la minaccia è sempre esistente, xciò occorre monitorare il mercato specie per quanto riguarda le innovazioni tecnologie che possono rendere più favorevole il rapporto qualità/prezzo del prodotto sostitutivo. X es., l’abbassamento del prezzo dei pc ha favorito lo sviluppo della comunicazione elettronica a discapito degli impianti tipografici tradizionali)
3) clienti (hanno potere di contrattazione nei confronti dei fornitori ed infatti possono richiedere riduzioni di prezzo, servizi più estesi, condizioni di pagamento più favorevoli e sfruttare la rivalità tra i concorrenti. L’impresa perciò deve selezionare la propria clientela in modo da non essere dipendente da gruppi particolari)
4) fornitori (hanno potere contrattuale nei confronti dei clienti, infatti possono aumentare i prezzi, ridurre la qualità o limitare la quantità venduta. Vi rientra anche la manodopera).
L’ANALISI DELLE SITUAZIONI CONCORRENZIALI (dirette)1) La concorrenza perfetta
Caratteristiche: price taker, prodotti indifferenziati (perfettamente sostituibili), numero elevato di venditori ed acquirenti.
Visto che il prezzo è dato, all’impresa nn rimane altro che modulare la quantità prodotta in relazione all’attrattività del prezzo.
Nel breve periodo deve controllare la produzione dei concorrenti e l’eventuale ingresso di nuove imprese per anticipare l’evoluzione dei prezzi.
A lungo termine cercherà di uscire fuori dall’anonimato differenziando i propri prodotti con una politica di marca (caffè colombiano, arance spagnole…) o integrandosi a valle in settori che incorporano il prodotto, potendo così stabilizzare la domanda e diversificare (industri siderurgica che inizia a produrre tegole e scaffalature in acciaio).
Commodities: prodotti generici ricercati solo per la funzione base, al prezzo più basso.
Sono due le strategie di differenziazione che le imprese possono adottare per abbandonare la concorrenza perfetta e, quindi, imporre prezzi più alti: 1) ricorrere al concetto di prodotto come paniere di attributi (contenente il prodotto base e i servizi periferici) e differenziarsi per i servizi periferici come garanzia, assistenza tecnica, installazione ecc 2) ricorrere alla segmentazione comportamentale per individuare il segmento dei clienti esigenti che, per avere esattamente ciò che cercano, sono disposti a pagare di più. In linea generale esistono tre tipi di clienti in concorrenza perfetta: gli irriducibili (vogliono solo un prezzo contenuto, non anno bisogni complessi. Sono i più, ma i meno interessanti x l’impresa), gli occasionali (non hanno bisogni complessi, salvo in alcune occasioni in cui possono richiedere supporto o assistenza tecnica. Es. installazione, che ovviamente l’impresa deve offrire) e esigenti (agiscono in base a regole numerose e complesse).
2) L’oligopolio
Caratteristiche: poche imprese in concorrenza, estremamente interdipendenti (con una dipendenza maggiore nel caso di oligopolio indifferenziato, in cui cioè i beni non presentano caratteristiche distintive per il cliente). Spesso la domanda primaria è stagnante, ovvero il prodotto è nella fase di maturità del suo ciclo di vita.
Visto che il prodotto è indifferenziato, il cliente sceglierà in base al prezzo. Le imprese, pertanto, o seguono il prezzo proposto da un’azienda dominante (leadership di prezzo) oppure, se questa non esiste, competeranno proprio sul prezzo col rischio di innescare una guerra dei prezzi che si tradurrà in una diminuzione di redditività per tutti (la domanda è stagnante).
Le imprese devono adottare un comportamento competitivo, cioè considerare nella loro strategia le azioni e le reazioni dei concorrenti. Esistono 5 tipi di comportamento competitivo: comportamento indipendente (l’impresa non considera azioni e reazioni dei concorrenti. Ovviamente è dominante nel mercato), comportamento accomodante (c’è un intesa che può essere tacita –spesso nelle medie imprese- o esplicita –accordi di cartello delle grandi imprese nei mercati non regolamentati), comportamento adattativo (l’impresa adatta il proprio comportamento alle azioni dei concorrenti), comportamento anticipatore (l’impresa ingloba nella sua strategia le reazioni dei suoi concorrenti al proprio operare, supponendo che siano comportamenti adattativi), comportamento aggressivo (come sopra, ma suppone che i concorrenti adottino il comportamento all’azienda più sfavorevole). I più diffusi in un oligopolio indifferenziato sono il comportamento adattativo e quello anticipatore.
Nelle economie industrializzate le imprese si confrontano attraverso il mkt. Se il guadagno dell’uno comporta la perdita dell’altro, ostacolare la concorrenza diventa un fattore chiave di successo. Da qui l’adozione del mkt combattivo, teso alla distruzione dell’avversario, che consiste nello scoprire la strategia dell’avversario e prenderlo in contropiede dominandolo. Ovviamente, tale strategia si scontra con quella dell’orientamento al mercato che prevede un equilibrio tra il mkt orientato alla concorrenza e quello orientato al cliente.
Negli altri casi, le imprese si fronteggiano con i diversi strumenti di mkt, per es. diminuzione di prezzo, aumento della pressione pubblicitaria, miglioramento della qualità del prodotto. Se ad un’azione di mkt di un’impresa il concorrente risponde con la stessa azione di mkt si dice che la reazione è diretta, se risponde con un altro strumento che la reazione è indiretta. Le imprese possono prevedere le reazioni dei concorrenti alle loro diverse azioni e riportarle in uno strumento, la matrice delle probabilità di reazione competitiva, che consente loro di adottare la strategia più idonea.
Insomma, in questo tipo di mercato la parola d’ordine è controllare costantemente la concorrenza.
Per uscirne fuori e liberarsi da questa stretta interdipendenza l’impresa può cercare di differenziarsi dai concorrenti o cercare nuovi prodotti con una segmentazione creativa.
3) Concorrenza monopolistica
Caratteristiche: tante imprese con forze equilibrate, ma prodotti differenziati.
La strategia che le imprese devono adottare è quella di differenziazione basata su un vantaggio competitivo esterno.
L’impresa, pertanto, ha un certo potere di mercato che neutralizza il potere di contrattazione dei clienti. La differenziazione la difende inoltre dalla concorrenza, dal potere dei fornitori e dai prodotti sostitutivi à è la tipica situazione che il mkt strategico cerca di creare. Ovviamente il potere di mercato le permette di realizzare profitti superiori alla media di mercato. Una misura del potere di mercato è rappresentato dall’elasticità della domanda rispetto al prezzo: meno è elastica e più potere di mercato c’è.
Sono 5 gli indicatori della forza di una marca: la minor sensibilità al prezzo, la capacità di far accettare un prezzo di vendita superiore, il grado di esclusività (=quota di acquisti a lei riservata rispetto alla combinazione delle altre marche), la fedeltà nel tempo (=probabilità di riacquisto nel caso di prodotti ad acquisto ripetuto), le misure di atteggiamento positivo (° di familiarità, ° di stima, ° di intenzione di acquisto, tasso di preferenza).
Per individuare un elemento di unicità su cui fare perno per la differenziazione si può ricorrere alla catena del valore di Porter: cioè scomporre l’impresa in tutte le sue attività (raggruppabili in due macrocategorie: le attività primarie che comprendono acquisti, produzione, stoccaggio e distribuzione, mkt e vendite, servizi e le attività di supporto che comprendono risorse umane, R&S, infrastruttura), individuare in ciascuna di esse i fattori di unicità e quindi far premio su quella/e più opportune.
Come da filosofia di approccio al mercato, questo metodo dimostra che la ricerca di un vantaggio competitivo riguarda tutte le funzioni, non solo l’area mkt.
Da uno studio del 1966 sugli hidden champions (campioni nascosti, cioè imprese leader, di piccole e medie dimensioni e sconosciute al grande pubblico) è risultato che il loro vantaggio competitivo si basa quasi esclusivamente sulla qualità del prodotto.
4) Monopolio
Caratteristiche: una sola impresa davanti a tutti i clienti.
Come la concorrenza perfetta è teoria, xò può esistere il monopolio dell’innovatore: impresa che, introducendo prodotti nuovi o aprendo un nuovo settore a forte matrice tecnologica, detiene un forte potere di mercato. Ovviamente il monopolio dell’innovatore ha una data di scadenza: quella dell’arrivo di nuovi entranti.
Più frequenti i monopoli di Stato. La logica è diversa rispetto ai privati: non profitto, ma servizio pubblico. Il fatto che non ci riescano proprio bene deriva dalla mancanza di giudizio del mercato che fa sì che la direzione si concentri più sui problemi interni di funzionamento che sulla soddisfazione degli utenti-clienti. Da qui le privatizzazioni e deregolamentazioni della fine dei ’90.
IL VANTAGGIO DI COSTO E L’EFFETTO DI ESPERIENZACome detto, il vantaggio di costo si ha quando si riduce il costo unitario rispetto a quello del concorrente prioritario. Riduzioni dei costi sono possibili grazie a: economie di scala, effetto di esperienza, abbassamento del prezzo degli input, miglior utilizzo della capacità produttiva, migliore tecnica di produzione, migliore ideazione e design del prodotto, efficienza organizzativa.
Di particolare importanza l’effetto di esperienza, cioè la tendenza alla riduzione dei costi man mano che l’impresa accumula esperienza nella fabbricazione del prodotto.
E’ regolato dalla legge di esperienza che dice che il costo unitario del valore aggiunto (=differenza tra il prezzo di vendita e il costo degli input) diminuisce di una percentuale fissa e prevedibile ogni volta che la produzione totale cumulata raddoppia. E’ importantissima xchè permette di prevedere l’evoluzione del costo del prodotto non solo dell’impresa in questione, ma anche quelli dei concorrenti. Ha una formula matematica:
Costo unitario previsto=costo unitario di base (quantità cumulata prevista/quantità cumulata di base)-Ec
Con Ec=cost=elasticità di costo
Poiché di solito si fa riferimento al raddoppio della quantità cumulata:
Costo unitario previsto=costo unitario di base (2)-Ec
Con (2)-Ec =l=pendenza di esperienza
Costo unitario previsto=costo unitario di base x pendenza di esperienza
La > parte delle curve di esperienza hanno una pendenza compresa tra il 70% (effetto di esperienza elevato) e 100% (effetto di esperienza nullo).
L’effetto non dipende solo dalla pendenza della curva, ma anche dalla velocità con cui l’esperienza si accumula: è più forte nei settori in cui il mercato è in forte crescita e, per la singola impresa, se la sua quota di mercato è in forte aumento (indipendentemente dal fatto che il mercato di riferimento sia o meno in espansione).
Ovviamente, come da enunciato, l’esperienza è da collegare al volume complessivo della produzione e non agli anni di attività ed aumenta anche se la produzione rimane costante o diminuisce nell’unità di tempo. I costi si misurano in unità monetaria costante (l’inflazione può mascherare l’effetto esperienza). La legge è volontaria, cioè i costi si riducono solo se c’è volontà e non è un dogma, ma basata sull’osservazione empirica in certi, ma non tutti, casi. L’effetto è più marcato nella fase di avvio.
Le cause dell’effetto vanno legate all’apprendimento realizzato con l’accumulo della produzione, ovvero: una > efficienza del lavoro manuale (da ripetizione), la specializzazione del lavoro, le innovazioni di processo (robotica, assistenza dei pc), il miglioramento delle attrezzature di produzione, cambiamenti nelle risorse impiegate (automazione, personale – specializzato), nuova concezione del prodotto (che prevede l’impiego di meno risorse).
Le differenze con le economie di scala consistono nel fatto che queste derivano dalla dimensione dell’attività, l’effetto invece è legato alla dimensione temporale visto che si manifesta con il tempo. Inoltre, l’effetto non è spontaneo, ma va voluto. Cmq, ciascuno esiste indipendentemente dall’altro.
La legge di esperienza permette di capire come si crea un vantaggio competitivo basato sulla disparità di costi tra concorrenti che operano sullo stesso mercato con gli stessi mezzi di produzione. L’obiettivo è quello di raggiungere il > volume di produzione più in fretta del concorrente e da subito visto che l’effetto è + consistente nella fase di avvio, pertanto il modo + efficiente x aumentare la quota di mercato consiste nel praticare un prezzo di penetrazione che anticipa la futura riduzione dei costi (+ basso di quello che si terrebbe naturalmente in base al costo sostenuto in quel momento) fintanto che non si raggiunge il livello di esperienza. Da qui il prezzo diminuirà in base alla diminuzione dei costi. E’ una politica commerciale molto aggressiva e più rischiosa di quella che deriva dal fissare un prezzo di scrematura (il prezzo viene ridotto al graduale ridursi dei costi). Ovviamente l’effetto di esperienza così ottenuto crea una barriera all’ingresso visto che le imprese con una quota di mercato più bassa avranno costi più elevati e subiranno perdite se fisseranno prezzi al livello dell’impresa dominante. Questa, inoltre, avrà una > liquidità che potrà investire in nuove attrezzature o processi rafforzando il suo vantaggio.
La curva di esperienza può essere usata per analizzare il futuro di una strategia e verificare la fattibilità di diverse strategie possibili.
La legge di esperienza, ovviamente, non ha un applicazione generale anche perché, in caso contrario, tutti i concorrenti minori sarebbero destinati ad avere risultati minori o a scomparire. E’ verificabile solo nelle attività in cui un volume > conferisce un vantaggio economico e in cui gli effetti di apprendimento sono importanti.
Come ovviare al dominio di un’impresa con un vantaggio di costoSe il proprio mercato di riferimento è dominato da un’impresa con un vantaggio di costo irraggiungibile le vie di fuga sono due: adottare una strategia di differenziazione (si compensa l’handicap del costo con un prezzo di vendita superiore e accettato) o una strategia basata sullo sviluppo tecnologico (così da posizionarsi su una curva di esperienza più favorevole).
La matrice del vantaggio competitivo del Boston Consulting GroupE’ una matrice che considerando il ° di difendibilità di un vantaggio competitivo (debole e elevato) e le sue possibili fonti di differenziazione (molte e poche) permette di individuare 4 industrie che debbono cercare vantaggi competitivi di natura diversa:
1) Industrie di volume (poca differenziazione, ma c’è un vantaggio di costo molto difendibile). Tipici casi in cui si manifestano gli effetti di esperienza. La redditività dipende dalla quota di mercato. Es., alluminio, distribuzione, microprocessori.
2) Industrie di specializzazione (molta differenziazione e vantaggio molto difendibile). Tipici casi di concorrenza monopolistica. La quota di mercato totale non conta, ma conta quella all’interno del segmento o della nicchia. Es., automobilii, Farmaceutica.
3) Industrie frammentate (molta differenziazione ma vantaggio debolmente difendibile). La quota di mercato non conta, anzi se dominante l’aumento dei costi legato alla complessità limita la dimensione ottimale dell’impresa. Occorre trasformarla in un’attività di volume o di specializzazione. Es. servizi, ristoranti, abbigliamento femminile, soft-drinks, profumi.
4) Stallo industriale (poca differenziazione e vantaggio debolmente difendibile). L’esperienza cumulata non rappresenta un vantaggio competitivo. Anzi, quando la tecnologia è ampiamente disponibile è l’ultimo che investe che ottiene i costi di gestione più bassi. Es., siderurgia, chimica di base, carta.
IL VANTAGGIO COMPETITIVO INTERNAZIONALE
Per Porter la competitività di una nazione dipende dalla capacità della sua industria di innovare e migliorarsi. Le imprese ottengono un vantaggio competitivo sui migliori concorrenti mondiali quando sono sotto pressione, cioè hanno a che fare con concorrenti potenti, fornitori dinamici e clienti esigenti.
Sono 4 i fattori che determinano il vantaggio competitivo di una nazione:
1) fattori di produzione (es. risorse naturali, personale qualificato, infrastrutture). Per Porter la cosa importante è crearli, rinnovarli e svilupparli
2) la qualità della domanda interna, cioè la sua esigenza (è molto più importante della quantità)
3) la presenza di industrie a monte e collegate, che cioè producono componenti utilizzati a valle.
4) la strategia, la struttura e la rivalità delle imprese
Di primaria importanza la qualità della domanda interna. Nella concorrenza globale, le aziende di successo sono quelle che affrontano un’agguerrita concorrenza sul piano nazionale che le costringe a progredire e innovare costantemente.
Porter individua tre situazioni di domanda interna che favoriscono lo sviluppo di un vantaggio competitivo di una nazione: 1) buon posizionamento in segmenti che rappresentano una parte importante della domanda interna, ma una parte ridotta della domanda mondiale (Airbus) 2) una domanda interna molto esigente che costringe al massimo della qualità (passioni nazionali all’origine di industrie nazionali altamente competitive, es. penne stilografiche e Giappone) 3) una domanda locale che anticipa bisogni che poi si generalizzano (industria ambientale e di assistenza sociale di Svezia e Danimarca).
CAPITOLO 9
LE DECISIONI DI LANCIO DI NUOVI PRODOTTI
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L’IMPORTANZA STRATEGIA DELL’INNOVAZIONE
L’innovazione comporta un’accelerazione del ciclo di vita dei prodotti, tant’è che è in crescita la % di fatturato dovuto a prodotti inesistenti nei 5 anni precedenti. L’innovazione è dunque fonte di vantaggio competitivo, sia interno (> produttività da innovazioni procedurali) che esterno (estensione di marche esistenti e creazione di marche nuove). Questo è valido soprattutto nei mercati in forte crescita che sono gli stessi in cui l’Europa è in ritardo, essenzialmente per: ricerca troppo frammentata e dispersiva, scarsa mobilità dei ricercatori (se nn fuori Europa), pochi ricercatori, investimenti in R&S inferiori ad Usa e Giappone, investimenti in R&S scarsi nelle PMI e nei piccoli paesi.
LE TIPOLOGIE DI INNOVAZIONESi distinguono tre diverse classificazioni.
Classificazione in base alla natura della novità
L’innovazione di processo, che si riferisce al modo in cui è realizzato un prodotto. Può riguardare la tecnologia di produzione (nuovi processi di fabbricazione, nuove materie prime), la commercializzazione (internet, carte a chip) e l’organizzazione (telelavoro, outsoursing). E’ adatta alla creazione di un vantaggio competitivo interno.
L’innovazione di prodotto, invece, introduce nuove funzioni o nuovi servizi per il cliente migliorando il valore percepito (lampada a risparmio energetico, consegna in 48 ore). E’ adatta alla creazione di un vantaggio competitivo esterno. Può contribuire all’estensione di un mercato esistente e alla creazione di uno nuovo.
Spesso sono legate e dall’innovazione di processo si arriva poi a quella di prodotto. L’innovazione, inoltre, non solo crea vantaggi competitivi ma sviluppa anche la domanda primaria con la sua espansione ed estensione.
Classificazione in base all’origine della novità
Vedi capitolo 1
Classificazione in base all’attore (impresa o mercato) interessato dalla novitàIn uno studio divenuto un classico, la società Booz, Allen & Hamilton nel 1982 ha individuato 6 grandi categorie di nuovi prodotti, prendendo in considerazione il ° di novità che i prodotti rappresentano per le imprese ed il mercato (in senso di cliente):
1) riduzione di costo che genera un’espansione del mercato (prodotto a basso grado di novità sia per l’impresa che per il mercato)
2) riposizionamento con un prodotto esistente in nuovi mercati o segmenti che genera un’estensione del mercato (prodotto a basso grado di novità per l’impresa e a medio per il mercato)
3) miglioramento dei prodotti esistenti che genera modifica del prodotto (prodotto a medio grado di novità per l’impresa e a basso per il mercato)
4) aggiunta di una linea attuale ad una linea di prodotti esistenti che genera un’estensione della gamma (prodotto a medio grado di novità sia per l’impresa che per il mercato)
5) nuova linea di prodotti che, permettendo all’impresa per la prima volta di entrare in un mercato, genera diversificazione (prodotto ad alto grado di novità per l’impresa e a basso per il mercato)
6) creazione di un nuovo mercato (prodotto a alto grado di novità sia per l’impresa che per il mercato)
Per l’impresa il rischio strategico cresce con la novità. Si hanno (per l’impresa):
1) Mercato e prodotto noti. Prodotti migliorati, riformulati. E’ una penetrazione di mercato. Rischio limitato.
2) Mercato nuovo e prodotto noto. Estensioni di prodotti esistenti in nuovi mercati geografici e segmenti. E’ uno sviluppo attraverso i mercati. Rischio modesto connesso alle competenze del mkt operativo.
3) Mercato noto e prodotto nuovo. Comprende le estensioni di gamma, le nuove linee di prodotti. E’ uno sviluppo attraverso i prodotti. Rischio + alto che chiama in causa le competenze tecniche.
4) Mercato e prodotti nuovi. Strategia di diversificazione. Rischi molto alti.
Per il cliente il rischio è quello del cambiamento comportamentale, talvolta indipendente dal cambiamento tecnologico del prodotto. Si hanno:
1) Miglioramenti (prodotti + rapidi, + silenziosi, + economici ecc). Nessun impatto sul comportamento.
2) Conversioni tecnologiche. Le innovazioni tecnologiche sono importanti, ma non modificano il comportamento dell’utilizzatore (airbaig, ABS).
3) Metamorfosi comportamentali. Deboli cambiamenti tecnologici, ma cambiamento nei comportamenti (riciclaggio prodotti, raccolta pile esaurite)
4) Mutamenti radicali. Cambiamenti tecnologici importanti e forte modifica di comportamento (GSM).
IL DILEMMA PIONIERE-FOLLOWER
Vista la rapidità dei cambiamenti tecnologici e la varietà delle innovazioni è opportuno che un’impresa tenga in portafoglio diversi progetti d’innovazione a diversi gradi di maturità. L’ideale è un giusto equilibrio tra ricerca di base (prodotti + rivoluzionari) e applicata (risposta a bisogni espressi), anche se i fatti dimostrano che la prima è vincente a parole, la seconda nei fatti (preponderanza di estensioni di linea, riduzioni di costo e prodotti nuovi per l’impresa ma non x il mercato).
Eppure il vantaggio competitivo che, nelle economie industrializzate (=bisogni di base soddisfatti), dà un’innovazione di rottura (cioè del tutto nuova per l’impresa e per il mercato) è difficilmente eguagliabile. E’ molto efficace per rilanciare il ciclo di vita di prodotti ormai in maturità. Certo sono più rischiose.
I prodotti hi-tech (=quelli delle industrie ad alta tecnologia) hanno caratteristiche particolari, quali: ciclo di vita breve (3-5 anni contro i 10-15 della > parte delle industrie) causa imitazione à è fondamentale il tempo nella strategia di penetrazione del mercato; devono essere individuati (in quanto applicazione commerciale di una nuova tecnologia) rapidamente; ambiente competitivo opaco (costanti nuovi ingressi e abbandoni xchè le minacce competitive vengono da molte direzioni); mkt operativo efficace (di creazione dell’offerta). Insomma i fattori chiave x il successo sono flessibilità, rapidità e collaborazione con i potenziali utenti.
Gli studi dimostrano che il vantaggio dei pionieri, cioè coloro che si insediamo per primi in un mercato, è enorme… ma solo per quelli che sopravvivono.
La storia, infatti, è piena di esempi in cui sono i follower, gli imitatori, ad avere le > quote di mercato specie se possiedono risorse forti nella commercializzazione dei prodotti (potenza commerciale, lunga presenza su mercati simili, risorse finanziarie superiori). I follower, poi, possono imparare dagli errori dei pionieri, ridurre gli investimenti, sfruttare i vantaggi della 2° generazione di processi di produzione.
Il pioniere ha, inevitabilmente, costi > rispetto al follower. All’inizio li recupera con le entrate, ma nel lungo periodo la sua redditività diminuisce rispetto al follower (10 anni dal lancio nel B2C e 12 nel B2B). Nel lungo periodo, pertanto, una strategia di imitatore è ugualmente sostenibile.
L’ORGANIZZAZIONE DEL PROCESSO DI SVILUPPO
Il lancio di un nuovo prodotto è un’attività ad alto rischio, pertanto le imprese hanno sviluppato delle procedure e dei metodi organizzativi che lo riducono. Alla loro base il coordinamento interfunzionale tra tutte le funzioni (R&S, mkt, produzione e finanza), così come da orientamento al mercato.
Tra le varie strutture organizzative interfunzionali: il Comitato Nuovi Prodotti (permanente, composto dai responsabili delle varie funzioni, presieduto dal direttore generale, si riunisce periodicamente, gestisce tutto il processo, dall’idea al lancio) e il Gruppo ad hoc o Venture Team (composta dai membri dei diversi reparti, si stacca temporaneamente dalle attività ordinarie x dedicarsi al progetto specifico).
….. ecc
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