| VIDEOLEZIONI MATTIACCI_FERRUCCI |
| Scritto da simona b | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
VIDEOLEZIONI MATTIACCI-FERRUCCI, quasi fedeli trascrizioni. Mancano xò slide e grafici che nn riesco ad inserire (stanno nel sito nettuno)
Il marketing è una sovrastruttura del sistema di scambio, cioè è un insieme di tecniche e di principi che si sono sviluppati nel tempo per gestire al meglio, in modo economicamente efficiente ed efficace, le problematiche del sistema di scambio.
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LEZIONE 2LE LOGICHE DEL MARKETING: IL SISTEMA DI SCAMBIO Alberto Mattiacci |
Il marketing odierno è un oggetto in continua trasformazione, soggetto alle spinte evolutive impresse da, se guardiamo principalmente al sottosistema di offerta (produttore + distributore), certamente la crescita del potere della distribuzione. In secondo luogo l’evoluzione delle tecnologie: di produzione che danno luogo a nuovi prodotti, ma anche tecnologie commerciali, si pensi al commercio elettronico. Terzo driver di mutamento dei sistemi di scambio che dà forza al nuovo marketing sono i mutamenti nei comportamenti di acquisto e di consumo. Il tutto nella cornice della globalizzazione che è un fenomeno di crescente interrelazione tra le varie economie.
La trasformazione in essere sviluppa continuamente strumenti, metodologie e tecniche pur non mutando i must di fondo del marketing.
Relazione, innovazione e redditività sono i must del marketing. Da quando l’economia ha preso le forme dell’economia di mercato capitalistica, le imprese hanno sempre perseguito la redditività, l’innovazione e la relazione come degli obiettivi, con strumenti che, via via, si sono andati aggiornando.
Poste queste premesse dobbiamo vedere cosa sono i vincoli ambientali e dobbiamo parlare di vincoli esogeni.
Ogni impresa, quale che sia il settore di appartenenza e il business, opera in un regime di vincoli esogeni. Ogni impresa, sia che faccia auto piuttosto che servizi bancari e qualunque sia il business, cioè operi in regime di B2C o B2B, deve confrontarsi con i vincoli esogeni (parola di origine greca). Esogeni significa “generati al di fuori” e xciò non soggetti alla sfera di controllo diretto dell’impresa, x lo meno nel breve-medio termine. Sono vincoli sui quali l’impresa non ha normalmente capacità d’intervento diretto, per lo meno nell’immediato.
1) Il primo vincolo esogeno viene dal settore, cioè in ogni dato momento un’impresa di un certo settore si trova a doversi confrontare con altre imprese. X es. la Fiat ha dei vincoli al proprio operare che gli derivano dalla presenza nel medesimo settore di attività di altri operatori (Nissan, Renault, Mercedes ecc). Ogni settore ha poi le sue regole specifiche di funzionamento. Tutte queste non sono modificabili dall’impresa nel breve termine.
2) Del pari, la stessa impresa si confronta in ogni dato momento con una rete commerciale preesistente. Nel settore automobilistico la Fiat sa che le auto in Italia si vendono attraverso i concessionari. Questo è importante xchè da un lato esiste una categoria d’imprenditori specializzati in questo (i dealer, cioè i concessionari di auto), dall’altro, ancora più importante, la domanda, cioè i consumatori, sono abituati ad andare ad acquistare, ma prima ancora a ricercare informazioni sul prodotto auto, dai concessionari. Anche questo, nel breve tempo, non è modificabile. Nel concreto un’impresa automobilistica non può pensare d'emblée di vendere auto attraverso internet xchè sarebbe destinata a sicuro fallimento in quanto la rete commerciale preesistente e dominante in questo settore è diversa.
3) Ad ogni rete commerciale fa fronte una legislazione commerciale (ogni paese la ha) che crea la morfologia della rete stessa. Es., in Italia noi compriamo farmaceutici e parafarmaceutici in farmacia e non nel supermercato (le lezioni precedono le liberalizzazioni del 2006- Decreto Bersani-Visco, nda). Questo fatto non è casuale, ma è frutto della legislazione commerciale italiana che stabilisce categoricamente che le medicine debbono essere vendute in un canale specializzato che è appunto la farmacia. Es., i carburanti che in Italia compriamo nei distributori, mentre in Francia possono essere comprati anche nelle catene di grande distribuzione. La legislazione commerciale di un dato paese, dunque, crea la morfologia della rete commerciale esistente e anche questo è un vincolo che, nel breve termine, non è modificabile dalla singola impresa.
4) L’impresa deve fare i conti anche con i “servizi di marketing”, cioè la dotazione che una certa area ha dei servizi di marketing. Questi sono tutte le attività professionali fornite da imprese specializzate (agenzie di pubblicità, società di ricerche di marketing, call center ecc). Ogni ambito geografico ha una sua dotazione di questi che una singola impresa non può modificare e di cui deve tenere conto nel suo operare. Non è un caso che in Italia la > parte delle multinazionali, di imprese di grandi dimensioni e di largo consumo siano localizzate nell’area milanese à in gran parte è dovuto al fatto che lì c’è la > concentrazione di servizi di marketing professionalizzati d’Italia.
5) Un altro elemento di scenario che è vincolo esogeno alla singola impresa è il progresso scientifico ed il conseguente sviluppo di tecnologie (di produzione, commerciali e comunicazione). Anche questo è una variabile che va costantemente tenuta sotto controllo e che nel breve termine non è modificabile dalla singola impresa.
6) I fattori socio-demografici inoltre. X es., pensiamo alle conseguenze per un’impresa che fa pannolini del calo della natalità in Italia o al mutamento della piramide demografica. Questi sono fenomeni che hanno un loro corso lungo e che sono impermeabili all’operare della singola impresa.
7) Ancora, le abitudini d’acquisto che è difficile cambiare. Nel consumer marketing dobbiamo sempre considerare un principio: il consumatore è conservatore, cioè tende molto lentamente a cambiare le proprie abitudini. Ci sono voluti anni xchè i consumatori italiani fossero propensi ad accettare il supermercato come forma di normale approvvigionamento di prodotti alimentari. Le abitudini di acquisto per i singoli prodotti vanno conosciuti dalla singola impresa. Il produttore di articoli di cartoleria deve sapere dove le famiglie vanno a comprare i prodotti di cartoleria all’inizio della stagione scolastica xchè sarà cruciale essere lì 8) e sapere in base a quali modelli di consumo, che è l’altra variabile, il consumatore effettua le proprie scelte.
9) Ultimo fattore sono i valori di scambio dominanti, cioè ogni ambito geografico ha, nel corso del tempo, sviluppato un suo modo di vivere il commercio e il consumo. X es., in Usa è normale, x qualunque servizio si vada ad acquistare, lasciare la mancia. E’ normale anche lamentarsi direttamente se qualcosa nn va bene, mentre noi in questo siamo meno abituati. Tutto l’insieme di queste nuove macrovariabili costituiscono dei vincoli esogeni all’operare della singola impresa con i quali questa deve confrontarsi, cioè monitorare le evoluzioni che interessano ciascuna di queste voci e adattare i propri comportamenti di marketing a questi fattori.
Per sistema di scambio governato dal marketing s’intende che la singola impresa cerca in qualche modo con l’azione di marketing di gestire lo scambio che si è prescelto.
Il sistema consumer based ha come caratteristica quella di avere come soggetto di domanda finale il consumatore, cioè “l’operatore famiglia”.
Noi siamo circa 57 milioni di persone divisi in circa 23 milioni di famiglie: questi, idealmente, sono il bacino di domanda che le imprese operanti regimi di scambio consumer based possono sperare di raggiungere.
Le caratteristiche del consumer based: in primo luogo il consumer, cioè la domanda finale, il consumatore. Il consumer behaviour (disciplina gemella ed ancillare del marketing) nasce per riuscire a capire quali siano le variabili che incidono sull’azione fondamentale che il consumatore effettua nello scambio, azione che è la scelta. Gli studi del consumer behaviour ci hanno detto che il consumatore ha una sorta di anima tripartita.
In primo luogo il consumatore è un individuo, una persona con tutto il proprio mondo interiore, colta in un suo atto specifico della vita, quello di acquistare ed usare beni e servizi che gli servono. L’individuo al contempo è un attore sociale. Siamo calati in un insieme di microcosmi sociali (cioè gruppi sociali di riferimento): il 1° immediato è la famiglia d’origine. Questi gruppi sociali incidono sul modo in cui facciamo le scelte di consumo. Importante è anche l’essere decisore, il modo in cui matura le proprie scelte e decide di acquistare un prodotto piuttosto che un altro.
La seconda peculiarità del B2C riguarda i ruoli. I ruoli sono delle attribuzioni specifiche che una persona ha in un certo contesto. La teoria tradizionale di marketing dice che fondamentalmente esistono dei ruoli centrali che ciascun individuo può giocare nei processi di acquisto. Sono: l’acquirente (utilità di acquisto. La persona va sul punto vendita e incontra il venditore che gli spiega i prodotti), il pagatore (utilità di relazione. E’ quello che materialmente effettua la dazione di denaro e in questo ci può essere una certa utilità di relazione laddove il venditore inserisca questo sistema in una relazione temporale lunga –rateizzazione, offrire vantaggi di fidelizzazione) e l’utilizzatore (utilità di consumo. Colui che consuma il bene acquistato). Nulla osta che i tre ruoli coincidano tutti nella stessa persona, ma esistono anche casi in cui non coincidono affatto. X es. l’omogeneizzato per bambino, quando si fa un regalo.
A questi ruoli centrali la letteratura ci dice che si possono anche affiancare ruoli perimetrali, più secondari: l’iniziatore (chi dà il via al processo d’acquisto. X es. il figlio adolescente che inizia a manifestare il desiderio di avere un motorino. Inizia un processo in cui i ruoli centrali saranno rivestiti da altre persone) e il consulente-influenzatore (persone a cui riconosciamo una certa capacità di darci il consiglio giusto).
Il processo di acquisto è fondamentalmente intellettuale, razionale, dove razionalità vuol dire essere basato sull’informazione.
Peculiarità del B2C, il processo
1) percezione del bisogno2) ricerca fonti informative
3) raccolta informazioni
4) specificazione del bisogno
5) costruzione pannello alternative
6) scelta
7) valutazione post utilizzo
8) word of mouth
La 1° fase è certamente la percezione del bisogno. X es. la fame, l’appetito. Una volta percepito c’è la ricerca di fonti informative e allora andiamo in un bar dove raccogliamo informazioni guardando cosa c’è a disposizione in vetrina. Poi specifichiamo il bisogno in relazione a ciò che troviamo e trasformiamo il bisogno in un desiderio, per cui il bisogno generico fame diventerà il desiderio specifico di un tramezzino piuttosto che di un’insalata. Costruiamo il pannello di alternative fra i vari oggetti di desiderio che abbiamo davanti e infine facciamo la nostra scelta. Quindi valuteremo il post utilizzo, la performance del prodotto ed eventualmente faremo il passaparola, ovvero comunicheremo ad altri la nostra scelta.
Il sistema di scambio B2B è diverso e si caratterizza soprattutto per un fatto, cioè che sistema di offerta e di domanda hanno la stessa natura: sono ambedue imprese.
Questo già ci porta ad una differenza nei ruoli che sono molto più tecnici, più professionali. I ruoli sono: l’acquirente (chi effettua il pagamento. Spesso nelle aziende c’è un ufficio acquisti con procedure specifiche), l’utilizzatore (alle volte non interviene nel processo di acquisto xchè gli acquisti vengono messi a bando al miglior offerente), il consulente (dotato di conoscenze tecniche specifiche rispetto all’oggetto d’acquisto), il decisore (che può essere anche una terza persona, x es. il direttore generale o il presidente dell’azienda), i filtri (dati da varie procedure interne).
L’altra cosa che cambia è anche la dimensione del bisogno.
Nel B2B abbiamo: la dimensione tecnica (devo comprare dei pc che abbiano caratteristiche specifiche), la dimensione finanziaria (dettata dalle necessità di dover ottemperare al pagamento secondo precise scadenze dettate da esigenze di equilibrio finanziario più generale dell’impresa), la dimensione di assistenza (x es., prodotti complessi che richiedono non soltanto la vendita ed il trasferimento di proprietà del prodotto, ma anche un’assistenza, x es. nella formazione all’uso del prodotto), la dimensione informazione (data dal continuo aggiornamento sulle modalità di utilizzo), la dimensione psico-sociologica (cmq le imprese sono fatte di uomini à molto spesso sul piano del rapporto interpersonale si va a giocare il marketing).
Nel B2B il processo ha tutta una serie di fasi che sono ancora diverse: riconoscimento/anticipazione del problema (es. il caso di un macchinario industriale che comincia a dare segni di obsolescenza, spesso è in riparazione, bisogna cambiarlo prima che si rompa), determinazione dei caratteri tecnico.funzionali necessari, ricerca dei fornitori potenziali, raccolta/analisi delle offerte esistenti, scelta del fornitore, controllo e valutazione di performance.
I due processi (x B2C e B2B), xrò, di base condividono la stessa natura informativa. Quindi i soggetti di acquisto normalmente sono soggetti che effettuano le loro scelte (scelta è la parola chiave del marketing) sulla base di un processo di raccolta, ricerca e, in un certo senso, gestione di informazioni rilevanti.
Passiamo ora alle attività fondamentali del marketing.
Le attività del marketing cercano di mettere in pratica una filosofia ben precisa nota come marketing concept (= idea del marketing) che dice che bisogna mettere il cliente al centro dell’intera impalcatura delle attività d’impresa.
Molti la vedono come una frase retorica, ma in realtà non è così. Questa filosofia dice che nei contesti di oggi, dove i prodotti sono tanti e molto spesso inutili, l’impresa di produzione quando fa la propria offerta al mercato è bene che si ponga a priori il problema di chi è il destinatario e il beneficiario di questo prodotto e che quindi glielo tari quanto più possibile su misura. Creare valore per il cliente per ricevere valore dal cliente medesimo dice la filosofia à è l’altra parola d’ordine del marketing concept che ci dice fondamentalmente un principio logico: se io riesco a dare al cliente un prodotto che abbia delle caratteristiche che da questo sono ricercate gli sto dando un valore, tutto un insieme di benefici che sono quelli che lui ricerca. Di conseguenza questo cliente sarà disposto a riconoscere a me un premio che x me costituisce un valore economico e di fidelizzazione e fedeltà nel tempo. Questa è la filosofia che si pone a monte di tutte le attività di marketing del produttore.
Ma cos’è il consumer value, il valore per il consumatore?
Per il consumatore ci sono molti valori, quello più banale è il valore di consumo, ovverosia l’utilità che il prodotto ci dà nel suo utilizzo. Acquisto di auto à benefici di essere trasportato e anche di natura simbolica (auto di lusso e stato sociale che penso venga recepito).
Una seconda utilità è quella di acquisto che è quella che abbiamo nell’andare sul punto vendita. Xchè dovremmo pagare un prodotto nel supermercato il 10% in più che andando in fabbrica? Xchè ci risparmiamo la fatica di andare in fabbrica. X es. la pasta che è prodotta in alcune zone, ma acquistabile ovunque. Quando andiamo a fare acquisti riceviamo dunque delle utilità che sono informative (nel punto vendita impariamo quali sono i prodotti esistenti, le marche esistenti, le novità) da aggiungere a quelle di non doversi recare sempre sul luogo di produzione e a quelle relative alle spiegazioni dei prodotti che i venditori possono dare.
Quindi il consumer value si basa su due assi portanti (quelli tradizionali): l’acquisto e il consumo. Quando compriamo e consumiamo dei prodotti riceviamo dei benefici legati all’approvvigionamento e all’utilizzo del prodotto.
Più recentemente si è aggiunto il valore della relazione. X es., andare sempre nello stesso hotel e trovare i cuscini morbidi chiesti la 1° volta, andare su un sito internet, inserire user id e password e subito vedersi riconosciute tutta una serie di informazioni. La relazione è un valore che può avere delle manifestazioni concrete tra le più varie, ma la sua essenza è quella di far sì che il consumatore non si senta più individuato come un uno qualunque, ma venga riconosciuto dal produttore o dal distributore e gli venga data una personalizzazione sempre crescente del beneficio che questi viene a godere.
Possiamo considerare il consumer value, se lo vediamo dall’ottica del consumatore, come l’obiettivo. Cioè noi consumatori quando facciamo i nostri acquisti, bene o male, li facciamo ricercando tra questi nostri acquisti una sommatoria di benefici complessivi che, a ben vedere, hanno una natura composita che può essere di consumo, acquisto, relazione o di varie miscele tra queste tre.
Se lo guardiamo xrò nell’ottica del sistema di offerta allora il consumer value è una funzione obiettiva.
L’essenza del marketing concept è quella di concepire, quindi, intellettualmente, di sviluppare un’idea di consumer value e poi anche di saperla realizzare ed immettere sul mercato.
La definizione del mercato è un’operazione soggettiva dell’impresa. L’impresa attraverso la definizione del mercato sceglie qual è il tipo di prodotto che fa, qual è il consumatore al quale si rivolge, qual è l’ambito geografico di riferimento, qual è il tipo di valore di consumer value che vuole fornire al suo cliente.
Una volta fatto questo sistema di scelte complessive l’impresa definirà la product offering. “L’impresa non vende prodotti” è un paradosso, ma in realtà le imprese realizzano e mettono sul mercato delle offerte che del prodotto fanno perno, s’incentrano sul prodotto, ma non si esauriscono nel semplice prodotto. Vi sono altri elementi che le imprese gestiscono e che alle volte sono essenziali nell’acquisto. X es., le magliette Lacoste. Nessuno ha mai comprato e staccato il coccodrillo à il più delle volte noi non compriamo soltanto il prodotto, giacché il prodotto è dato dalla polo, non dal coccodrillo, ma compriamo una somma di elementi nei quali c’è anche, x es., il logo della marca. Il primo salto mentale che si richiede a chi studi il marketing è quello di abbandonare questa visione da uomo della strada secondo la quale le imprese semplicemente fanno prodotti x prenderne invece un’altra che dice le imprese sviluppano intorno al corpo centrale di un prodotto, che rimane pur sempre il bastione centrale, un’offerta complessiva da mettere sul mercato che viene sviluppata x gran parte di concerto con la distribuzione, con l’impresa commerciale xchè il consumer value è un valore che è dato sì dal consumo, ma anche dall’acquisto. Le utilità di acquisto vengono naturalmente generate non dall’impresa di produzione, ma dall’impresa di distribuzione. Una volta definito il mercato nelle sue grandi connotazioni la fase successiva è definire la product offering giusta per quel mercato. L’es. più banale per l’adattamento di una product offering al mercato è la vendita di un auto per il mercato britannico o australiano à la guida è a sinistra.
La terza macroattività del marketing (che è quella più evidente agli occhi del consumatore) è quella della gestione della product offering sul mercato, ovvero sia del mettere in atto tutte quelle attività specifiche, tecniche, professionalizzanti che consentono a questa offerta di poter essere effettivamente scelta dal consumatore finale. Queste attività consentono la realizzazione di un sistema di requisiti che sono sintetizzati dalle “4 A”. Qui dentro ci stanno attività come la comunicazione, il merchandising, le promozioni.
RIASSUMENDO: il centro delle macroattività di marketing è il consumer value. Tutta l’attività dell’impresa è orientata al consumer value xchè fornire un certo consumer value è la conditio sine qua non per poterlo a propria volta riceverlo.
Il consumer value è la percezione di utilità complessiva che il consumatore legge nella promessa di una data product offering e nel suo relazionarsi effettivo con il sistema che la produce. Promessa: quando andiamo a fare un acquisto, quale che esso sia, abbiamo un sacrificio certo (che è il nostro pagare) a fronte di una promessa di utilità che il prodotto ci fa xchè ancora non siamo certi che il prodotto ci darà quei benefici che ci aspettiamo quando paghiamo. Questo iato tra una certezza ed una probabilità è un tratto molto importante del marketing.
Ora possiamo distinguere tra marketing strategico e operativo.
Il marketing strategico è l’insieme di definizione del mercato e di definizione della product offering orientate al consumer value.
Il marketing operativo è invece la gestione della product offering sul mercato.
A monte di questi c’è la terza attività di marketing diagnostico, cioè un’attività analitica che si basa largamente sulle ricerche di marketing, sull’analisi di mercato e che fornisce l’input informativo necessario e indispensabile a prendere in maniera corretta le decisioni di marketing strategico e operativo.
Le attività di marketing hanno un flusso circolare, ovverosia attraverso le attività di definizione del mercato, della product offering si realizza la configurazione di valore per il consumatore, ma il tutto nel rispetto dei vincoli economico finanziari e delle disponibilità d’investimento dell’impresa (= budget).
LEZIONE 3LE 4 A: GEOGRAFIA E SEGMENTAZIONE |
Mettere il cliente al centro costituisce uno dei perni dell’impostazione manageriale del marketing e ci suggerisce di partire da un principio:
il produttore deve mettere l’individuo nelle condizioni di poterne diventare cliente.
Non è automatico che noi diventiamo clienti, quindi acquirenti e poi consumatori di un prodotto che viene immesso sul mercato. X es, il produttore di una matita xchè io la compri deve fare tutta una serie di attività. Produrre un prodotto, bene o servizio che sia, non significa automaticamente creare clientela. X mettere l’individuo nelle condizioni di diventare nostro cliente bisogna adottarne il punto di vista, lo stile di pensiero. Ci sono tecnicalità di strumenti che il marketing management mette a disposizione del produttore o del distributore, dell’impresa in generale, per realizzare questo tipo d’intervento.
Chi è il cliente potenziale?
E’ smemorato, distratto e conservatore. Non abbiamo motivo di ricordarci tutte le marche e tutti i prodotti che esistono. Siamo distratti, cioè non abbiamo motivo per mettere costantemente al centro della nostra vita l’offerta di beni, di marche, di servizi. Abbiamo poi sempre un certo timore di cambiare le nostre abitudini di acquisto. X es. tendiamo sempre a bere la stessa birra.
Il cliente potenziale è pigro e abitudinario, pensa “semplice”. Tutti noi abbiamo naturalmente una certa indolenza di pensiero nei confronti degli acquisti. Non è che per ogni atto di acquisto, dal più semplice al più impegnativo, abbiamo voglia di metterci in processi di ricerca complessi. Siamo abbastanza abitudinari, tendiamo ad andare negli stessi negozi. Siccome abbiamo una soglia d’attenzione abbastanza bassa verso le offerte commerciali, un’offerta commerciale formulata in maniera troppo complessa ci mette subito un po’ sul chi vive. X es. le offerte di assicurazioni, banche, dove viene fatto un grande lavoro di ipersemplificazione del prodotto proprio perché il cliente pensa semplice, deve capire la sostanza del prodotto.
Il cliente cerca soluzioni, idee, gratificazioni... non prodotti. Tutti noi quando acquistiamo prodotti, beni o servizi che siano, in realtà non acquistiamo i prodotti nel senso tecnico merceologico del termine. Non acquistiamo una bevanda analcolica, frizzante, al gusto di caramello, ma cerchiamo una bevanda come la Coca Cola che ci dia una capacità di dissetarci con gusto. Questo è un grande passaggio culturale che il marketing impone al produttore. Il produttore è un soggetto economico che principalmente nasce come risolutore di una problematica produttiva, e quindi merceologica, tecnologica. In realtà noi consumatori non pensiamo così, ma sopratutto pensiamo in termini di soluzioni a dei problemi che abbiamo.
Il produttore quando fa un lancio deve poter rispondere a queste caratteristiche del cliente e risponde in modo che il suo prodotto, la sua marca, la sua offerta dica al pubblico:
1) eccomi! Esisto, sono un (una bevanda analcolica al gusto di frutta) 2) il mio nome è (Santal) 3) mi trovi dove sai (dove sei abituato a comprare le bevande) 4) Sono la soluzione giusta (hai sete? Io ti faccio passare la sete) 5) parlo chiaro (ti dico la mia promessa di beneficio in modo chiaro ed inequivocabile) 6) se provi, ritorni (cioè sono in grado di gratificarti e quindi una volta che ti gratificherò non c’è motivo per cui tu debba cambiare).
Si tratta di punti importantissimi per capire i fondamenti del pensiero del marketing. Il pensiero di marketing parte dal punto di vista del cliente, cerca di gratificarlo, cerca di capirlo, di tradurlo in statement, in precetti che possano poi dare lo spunto per prendere delle decisioni manageriali, tecniche. Il 1° punto è capire quali sono le frasi che caratterizzano il nostro essere consumatori, il 2° punto è come possano tradursi queste frasi in regole di comportamento per il produttore, e qui entriamo nel mondo delle “4 A”.
Questa schematizzazione ci fa capire quali sono i contenuti dell’azione di marketing che il produttore deve fare. La conoscenza significa che l’imprenditore deve destinare quote d’investimento e quindi svolgere delle attività che sono finalizzate a far sì che la sua offerta possa dire “ecco, esisto sono una bibita analcolica e il mio nome è questo”. Da questo punto di vista la pubblicità è uno degli strumenti più utilizzati e più efficaci, ma non è l’unico e non sempre è il più efficace. L’imprenditore sa che deve creare una conoscenza nel mercato di questo prodotto. Reperibilità: il produttore deve anche fare in modo che il prodotto dal suo luogo di nascita sia effettivamente accessibile al consumatore. Noi dobbiamo poterlo acquistare. Entra in gioco qui tutta un’attività di distribuzione commerciale o, nel caso di alcuni servizi, della creazione di filiali (banche, poste x es.), servizi resi accessibili mediante la moltiplicazione dei punti di produzione. Non è automatico che, lanciato un prodotto sul mercato, esso sia desiderato o ritenuto desiderabile da parte dei consumatori. Si deve perciò creare appeal nel prodotto che viene lanciato, fare in modo che le persone che immaginiamo nostri clienti effettivamente risconoscano nel bene o nel servizio che immettiamo sul mercato un oggetto di desiderio. Il desiderio è veramente il punto centrale delle nostre scelte. La fiducia è condizione necessaria per la fedeltà, il riacquisto nel corso del tempo. Significa realizzare quelle condizioni di affidabilità del produttore in quanto fornitore di beni e servizi che soddisfino effettivamente le esigenze del cliente.
Le 4 A, ovvero le azioni-obiettivo per costruire un’offering efficace:
Awarness: significa conoscere il prodotto, la marca, riconoscere prodotto e marca come appartenenti ad un certo mondo merceologico. Fiorucci, x es. riconduce ad abbigliamento. Appeal: creare su questo prodotto e questa marca un elemento di desiderio per i consumatori.
Accession: creare la possibilità di reperire materialmente il prodotto.
Affection: creare fiducia, una relazione di tipo più affettivo, più immateriale che consenta al consumatore di fidelizzarsi alla marca.
Questo sistema di 4 A sono le 4 condizioni che il produttore deve realizzare con le sue azioni di marketing affinché il prodotto effettivamente sia acquistato e, auspicabilmente, riacquistato. Tutto questo non è naturale, non è automatico.
Il lavoro del produttore industriale oggi è suddiviso tra una capacità produttiva in senso stretto, cioè di innovazione, di generazione di nuovi prodotti e di realizzazione degli stessi e, con uguale importanza, ad un’attività destinata a realizzare questo sistema di 4A. Bisogna che i prodotti realizzati siano anche venduti e, per far questo, l’insieme delle scelte imprenditoriali si amalgamano tra loro con uguale dignità d’importanza. Tutte le attività di marketing dell’impresa tendono a incentrarsi sulla realizzazione delle 4A in regime profittevole. Si parla d’imprese orientate al mercato e quindi il profitto è un metro del successo dell’impresa.
Entriamo ora nella tecnicalità del marketing, cioè come si fa a realizzare nei fatti queste cose. Il produttore deve assumere una serie di decisioni importanti e assolutamente vincolanti che hanno una loro gerarchia ben precisa e una loro relazione di causa effetto l’una con l’altra.
La 1° decisione è la scelta dell’area geografica. Ogni variabile rilevante per il marketing manifesta eterogeneità geografica. Questo vale nei comportamenti d’acquisto. X es., un italiano ha comportamenti d’acquisto dei prodotti per la pulizia della casa molto più complesso rispetto ad un francese o a un tedesco. La famiglia media italiana con all’interno una donna ha più di 7 prodotti per la pulizia della casa, quasi il doppio della media europea. Evidentemente i comportamenti d’acquisto di questi prodotti sono molto diversi. Anche la rete commerciale ha una grande eterogeneità geografica. Il sud d’Italia ha una presenza di piccoli negozi indipendenti, cosiddetti al dettaglio tradizionale, molto maggiore che al nord Italia. E se prendiamo l’Italia nel suo complesso, il nostro peso della grande distribuzione è inferiore al peso della GB, per non parlare degli Usa. Ancora, la presenza delle marche ha una grande eterogeneità geografica. Pensando alla pasta, probabilmente la sola Barilla è capillarmente diffusa su tutto il territorio nazionale, mentre invece altre marche hanno delle presenze geografiche molto limitate e molto concentrate. Così stando le cose, l’impresa deve scegliere soggettivamente il proprio ambito geografico di rilevanza competitiva. La parola chiave è “soggettivamente”: tutto l’insieme di scelte d’impresa sono scelte soggettive. L’imprenditore decide autonomamente in base alle proprie capacità, ai propri investimenti, alle proprie strutture, alla propria storia, alla propria propensione al rischio, quale deve essere il mercato geografico. C’è quello che sceglie solo il mercato regionale, quello che, fin dall’inizio, si rivolge ai teenager di tutto il mondo (Diesel), quello che sceglie l’Italia. In ragione di queste scelte la configurazione organizzativa dell’impresa può presentarsi in modi molto diversi. In figura un’impresa che opera con un approccio multi country, cioè a paesi plurimi: generalmente ci può essere un general manager, un direttore generale che coordina le attività dei vari responsabili delle aree geografiche.
Le alternative: imprese che operano in regime di monomercato (domestico o non domestico), di plurimercato (domestico o non domestico) e di globalizzazione (approccio multimercato dove i mercati vengono ricercati sopratutto per i loro elementi di omogeneità piuttosto che di eterogeneità).
La scelta dell’area geografica di riferimento pertiene alla 1° macro attività di marketing che è la definizione del mercato ed è la 1° scelta da fare.
A valle di questa scelta viene la scelta del target (=obiettivo). Occorre specificare preliminarmente il tipo di consumatore a cui rivolgersi. Perché si possa adottare il punto di vista del cliente potenziale (target), occorre definirlo preliminarmente. Lo strumento sviluppato dal marketing è la segmentazione della domanda. La segmentazione è un’operazione intellettualmente volta ad individuare quale/i variabile/i sia la più idonea a rappresentare adeguatamente l’eterogeneità intrinseca della domanda potenziale rispetto al prodotto considerato.
La segmentazione della domanda è una tecnica, una strumentalità che costituisce uno dei portati innovativi che il marketing management ha portato alla gestione dell’impresa. La segmentazione pertiene alla definizione del mercato.
Il principio è l’individuazione del potenziale risiedente nell’area geografica di riferimento. Es., l’impresa sceglie il mercato italiano e immediatamente sa che in Italia ci sono 57 e passa milioni di abitanti suddivisi in 22 milioni di famiglie. Questi sono numeri di partenza che ci danno una dimensione di massima di quello che potrebbe essere il mercato. Salvo che per pochissimi prodotti, nessuno può pensare che la dimensione del mercato sia questa, quindi occorrono affinamenti successivi che si fanno analizzando le caratteristiche strutturali e comportamentali di base degli individui residenti nell’area. Caratteristiche strutturali significa età, sesso, residenza ecc, cioè variabili sociodemografiche. Caratteristiche comportamentali significa i comportamenti di acquisto e di consumo di alcuni prodotti. Poi questa popolazione individuata verrà suddivisa in sottogruppi significativi rispetto al nostro prodotto e quindi si faranno le scelte di base, se, cioè, considerare questi gruppi rilevanti per la mia attività d’offerta, oppure scegliere soltanto un gruppo come target e, in quest’ultimo caso, bisognerà scegliere il target.
E’ un’operazione intellettuale. Nel momento in cui partiamo dal fatto che il produttore sceglie soggettivamente il proprio mercato, questa scelta soggettiva deriva proprio da un processo razionale, cioè da un esercizio intellettuale con il quale il produttore sceglie l’area geografica e poi analizza i comportamenti di acquisto, di consumo e quant’altro delle persone che risiedono in questa area geografica. Un’operazione mentale, fatta a tavolino con il supporto di informazioni di 1° mano, di 2° mano. Questo sforzo mentale si concretizza nel capire quale variabile sia più significativa per farci capire quali sono i comportamenti rilevanti. X es., uno shampoo: un produttore potrà dire: quale variabile nel comportamento di consumo del mio mercato è rilevante per il prodotto shampoo? Ci sarà quel produttore che dirà, probabilmente, “è importante vedere se una persona ha problemi di forfora oppure no” e quindi dividerà la domanda potenziale di shampoo di quell’area tra coloro i quali hanno problemi di forfora e coloro che non ce l’hanno e fare due prodotti distinti, ma tarati sulle esigenze di questi due gruppi. Un altro produttore potrà dire che le esigenze sono più raffinate, quindi c’è chi ha esigenze dovute a capelli che con il lavaggio s’ingrassano rapidamente, chi si seccano rapidamente, chi invece deve mantenere la tintura e, quindi, prenderà queste tre variabili come idonee a rappresentare adeguatamente l’eterogeneità della domanda e tarerà i prodotti su queste esigenze. Il principio di base della segmentazione è dire: guarda alla domanda potenziale che tu ottieni scegliendo prima l’area geografica di riferimento, cerca di capire quali sono le variabili che ti spiegano i differenziali di comportamento della popolazione di quest’area geografica rispetto al tuo prodotto e scegli su quali fare premio per tarare il tuo prodotto.
La segmentazione ci presenta delle opzioni risultato: 1) l’eterogeneità nulla che corrisponde all’approccio di mass market puro. Io guardo all’area geografica di riferimento, cerco di capire quali siano le dimensioni di eterogeneità, dopo di che dico: tutto sommato scelgo di non considerare queste dimensioni. Questo è l’approccio di mass market. Il prodotto diventa così indifferenziato (standard) e offerto ad un prezzo medio basso. Non si colgono caratteristiche distintive della domanda, pure esistenti.
Es., la penna Bic è un esempio di mass market. E’ un prodotto indifferenziato, che cioè non ha grandi caratteristiche distintive, costa poco, non va a rispondere a caratteristiche distintive della domanda particolari, serve a scrivere egregiamente e poi basta, non è un prodotto che si può esibire, che conferisce uno status, è indistintamente nelle mani di professionisti, studenti, è un prodotto banale. La logica che c’è dietro questo prodotto è che c’è stato un signore che aveva tecnologie per produrre penne e ha pensato: che penna faccio? Ne faccio una raffinata oppure una democratica? Il mercato di mass market è democratico perché dà dei prodotti standard, uguali per tutti e che hanno un prezzo basso, dunque accessibile a tutti. Il prodotto di mass market ha molti esempi, anche la Coca Cola per certi versi lo è, la prima Fiat 500, i voli low-cost: prodotti standardizzati, costano poco e devono essere reperibili ovunque. Di contro non gratificano il consumatore in modo particolare.
2) l’eterogeneità maggiore di zero, non nulla che corrisponde all’approccio del segmented market, cioè di mercato segmentato. In questo caso il produttore si presenta con una product offering, un sistema di offerta, differenziato nel prodotto e/o in altri elementi costitutivi, es packaging ecc. E’ un’offerta che vuole distinguersi rispetto alle altre e non solo per il prezzo che comunque cresce rispetto al prezzo di mass market, ed in primo luogo lo è per motivazioni di ordine strettamente tecnico, per compensare inefficienze produttive e volumi inferiori. Anche oggi che certamente la tecnologia dota le macchine di produzione di una flessibilità grande e non avuta in passato, però, per quanto sia, il differenziale di prodotti, di cicli produttivi comporta delle inefficienze e quindi un aggravio di costi di produzione ed il prezzo, che è la variabile estrinseca che recupera questi costi, deve crescere proprio per compensare questa inefficienza. Nel prodotto che viene tarato su un approccio di marketing segmentato, quindi, considerando la domanda eterogenea in qualche misura, si colgono caratteristiche distintive di domanda e vi si impernia l’identità dell’offerta.
Es., confezione di lenti a contatto pensate in maniera specifica per gli sportivi. Il produttore ha guardato alla domanda potenziale dei portatori di lenti a contatto nel nostro paese, ha fatto dei conti per questo numero, ha verificato che una parte di questi portatori sono sportivi e ha creato una lente con caratteristiche specifiche, usa e getta, con caratteristiche differenziali –spiegate nel foglietto illustrativo- rispetto alle altre lenti. E’ una lente con prezzo maggiore rispetto a qualsiasi altra lente, ma questo prezzo viene giustificato dal produttore attraverso una particolare proprietà del prodotto adatto alle esigenze distintive di quel segmento che ha identificato.
3) Eterogeneità massima che corrisponde alla nicchia o, al limite massimo, al 1to1 (mercato personalizzato). Il 1to1 è una fattispecie poco più che teorica ancora, però sicuramente, in prospettiva, va guardata con grande attenzione perché gli esempi di un’attenzione verso il 1to1 sono crescenti. Se io vado a guardare all’aggregato di domanda dando il massimo del premio al concetto di eterogeneità, mi accorgo che la differenziazione è marcata e imperniata alla soddisfazione di esigenze distintive. Cioè vado a cercare proprio il pelo nell’uovo. Nell’ambito di un segmento preesistente, mettiamo gli sportivi di prima, vado a trovare quelli che fanno sport acquatici, quindi cercherò di fare una lente a contatto per sportivi particolarmente resistente a situazioni in cui l’occhio è a contatto con l’acqua. Il prezzo è elevato, ma è giustificato, cioè accolto dalla domanda come costo della personalizzazione.
In linea di principio il prezzo può non essere un problema sui mercati. Può essere alto, basso, il problema del prezzo alto, basso è il contenuto di valore che diamo a questo prezzo. Un auto può costare poco e questo prezzo basso può essere giustificato dal valore delle prestazioni di base che questa offre. Pensiamo a Skoda, piuttosto che ai modelli base Fiat. Un auto, di contro, può costare moltissimo, pensiamo a Bentley, Ferrari, Maserati, ma ugualmente essere giustificato da contenuti di valore di questa offerta. Nel caso dei mercati di nicchia il prezzo è elevato proprio perché da un lato sconta delle ragioni di produzione, ma dal lato del consumatore questo prezzo viene letto e accettato in quanto è il costo della personalizzazione, cioè il fatto che quel prodotto lo si riconosce molto vicino alle proprie esigenze distintive.
Es., una crema di The Body Shop, produttore che né in ricerca, né in produzione fa interventi su animali. Il produttore ha guardato al mercato dei consumatori dei prodotti per la cura della persona andando a cercare delle particolarità e si è accorto che molti hanno un fastidio rispetto al fatto che i prodotti vengono testati su animali e che contengono parti di animali. Dunque, ha basato tutto il proprio tratto distintivo d’offerta sul non utilizzare in nessuna fase della sua catena del valore questa componente produttiva facendo poi un’operazione di marketing successiva molto efficace.
Abbiamo visto la logica di fondo che sottende la segmentazione che è quella di dire: una volta scelta l’area geografica di riferimento nella quale considerare il mio mercato, ho dei numeri che corrispondono alle persone che risiedono nell’area. Questi numeri possono essere una domanda teorica, quindi devo analizzarli e poi compiere un’operazione intellettuale di decisione se considerarli un’eterogeneità o no. Se considero l’eterogeneità nulla avrò il prodotto di mass market, all’estremo opposto posso considerare l’eterogeneità massima ed avere il 1to1. Laddove io prenda una variabile-criterio di segmentazione vedremo che esse possono essere le più diverse e dare forma a segmentazioni altrettanto varie.
Il principio di base è che non esiste di fatto una segmentazione ottimale. Esistono tante segmentazioni, tante quante sono i produttori proprio perché la segmentazione è un’operazione intellettuale soggettiva. Xché ci serve tutto questo? X individuare un target, cioè un segmento o un non segmento. Un target serve al produttore a declinare un dato prodotto generico in un concept specifico.
LEZIONE 4LE 4 A: SEGMENTAZIONE E CATEGORIA Alberto Mattiacci |
Si parla ora delle macroattività di marketing, in particolare quella di definizione del mercato dello spazio di business dell’impresa.
Dopo la scelta dell’area geografica stiamo analizzando quella del settore obiettivo, il cosiddetto target dell’impresa. La scelta di segmentazione è una scelta soggettiva dell’imprenditore. Questa scelta soggettiva è un’operazione intellettuale che l’imprenditore fa sviluppando una sua propria visione della domanda potenziale e delle sue forme di eterogeneità. Questa eterogeneità può essere differentemente considerata dall’imprenditore configurando in tal modo diverse formule di approccio di mercato: eterogeneità nulla che configura l’approccio di mass market 2) eterogeneità non nulla che configura il mercato segmentato 3) eterogeneità massima configurandola come l’approccio di mercato di nicchia o 1to1. Queste forme di eterogeneità dipendono dal modo in cui l’imprenditore guarda alla domanda che significa sostanzialmente rispondere a questa domanda: “la domanda è divisa in gruppi di segmenti o no? E se sì, in base a che cosa si caratterizzano questi segmenti?”.
In termini tecnici questa domanda significa porsi il problema delle variabili criterio di segmentazione che danno forma a segmentazioni altrettanto varie. X es., possiamo usare una segmentazione basata su un fattore strutturale della persona e dividiamo banalmente i nostri consumatori potenziali in uomini e donne. Ci sono linee innovative di prodotti che sono fatti su questa base, x es. pannolini per bambini e bambine. Le variabili di criterio naturalmente possono essere più raffinate. Ciò che importa è che la variabile criterio è lo strumento ideale che dà modo all’imprenditore di esercitare questa sua operazione intellettuale di frammentazione della domanda potenziale in sottogruppi significativi.
Non esiste una segmentazione obbligata, né una segmentazione valida per sempre. Non c’è nessun motivo per cui si debba ritenere che un certo modo di guardare al mercato sia quello giusto per tutti. Dipende dall’impresa, dalle proprie capacità distintive, dalle proprie attitudini, farlo. Non c’è motivo di pensare che la segmentazione del mercato degli shampoo sia soltanto una segmentazione in base al tipo di patologia del capello che potrebbe dar luogo a shampoo per capelli grassi, secchi, che cadono ecc. Ci sono tante altre possibilità di lettura, x es. quella che dà luogo a shampoo e balsamo in un unico prodotto che deriva dal prendere un segmento che, per esigenze varie, o xchè viaggia o xchè fa sport, ha bisogno di una confezione pratica che contenga tutti e due i componenti. Non esiste una segmentazione obbligata, né valida per sempre: i segmenti non sono statici nel tempo. Es., il mercato dell’auto che è emblematico. Una volta esisteva l’auto familiare o l’utilitaria (auto da battaglia, con bassi costi di gestione, capace di essere riparata anche in modo tutto sommato artigianale, non dava grossi problemi, ma nemmeno grandi gratificazioni), il segmento in cui la Fiat ha messo in campo i prodotti di maggiore successo (500, 600, Panda, A1). Il concetto di utilitaria oggi non si usa più, si parla di city car. Il concetto di utilitaria si è dunque raffinato, ovvero il segmento di domanda che faceva riferimento all’utilitaria oggi cerca qualcosa di diverso, di più raffinato, un’auto più legata al comfort e alla gratificazione. Quindi, una segmentazione della domanda può essere valida in certe condizioni spazio temporali, ma dobbiamo prendere in considerazione il fatto che sicuramente nel corso del tempo cambia. Le dimensioni del cambiamento sono varietà e variabilità. Varietà e variabilità sono caratteri di ogni segmentazione. Sono le due dimensioni della eterogeneità di questo cambiamento della domanda nel corso del tempo.
La segmentazione può interessare due diversi insiemi di clienti di partenza:
La segmentazione 2 si esercita sulla cosiddetta customer base che è la base clienti, tutto l’insieme di clienti che una certa impresa ha acquisito in un certo arco temporale (nella slide si parla di linee xchè è relativa ad un gestore di telefonia). X un gestore di telefonia la customer base è data da tutte le persone che hanno effettivamente acquistato un diritto d’uso della linea del gestore medesimo. L’analisi della customer base è fatta con un obiettivo, quello della loyalty, della fidelizzazione e anche con quello del change, del cambiamento, dell’abbandono da parte dei clienti dei gestori rivali a favore del gestore medesimo (in slide, churn: termine che indica il tasso di abbandono definitivo di un servizio da parte di un cliente. Nato nell'ambito della telefonia a fronte della liberalizzazione del mercato).
La segmentazione 1 viene fatta sul mercato che ancora bisogna conquistare, il mercato potenziale, l’universo di persone che abbiamo identificato da un punto di vista geografico e vogliamo studiare e capire per potergli piazzare i nostri prodotti. Qui c’interessa molto l’intenzione di acquisto, tutte le motivazioni che sottenderanno a questa intenzione. E’ la tipica segmentazione che si fa quando si vanno a lanciare nuovi prodotti, cioè si sceglie l’area geografica di mercato, s’individua la popolazione e si va a capire il suo tipo di eterogeneità di comportamento nei confronti del prodotto. Ciò che interessa è l’intenzione di acquisto perché l’obiettivo per cui si fa questa segmentazione è l’obiettivo di penetrazione. Lo scopo della segmentazione è capire quali sono le intenzioni d’acquisto e riuscire a tarare l’offerta in modo tale da incontrare la richiesta della domanda.
La segmentazione di domanda, dunque, può essere fatta su due tipi di domanda diversa dal punto di vista della singola impresa: 1) la domanda già acquistata, cioè i clienti, coloro che hanno acquisito almeno una volta, in un arco di tempo considerato, un prodotto di una marca dell’impresa medesima. Es., la customer base Tim composta da tutte le persone che hanno un’utenza Tim in quanto hanno sottoscritto un contratto o hanno una ricaricabile 2) la base di partenza è il mercato potenziale.
Passiamo adesso alla logica che sottende la segmentazione della customer base:
Si parte sempre da una base clienti, possono essere clienti consumer e clienti business (x es. un grande biscottificio che ha come base clienti tutti i punti vendita su cui distribuisce). L’universo clienti è un’informazione sempre presente in azienda (se non altro, per motivi amministrativi si ha un data base clienti) e può essere trattato secondo opportune tecniche statistiche (quella più usata è la cluster analysis) che spaccano l’universo clienti in sottogruppi. La sommatoria di tutti questi sottogruppi darà il tot dell’universo clienti. Di solito lo si fa su criteri comportamentali, mettendo insieme clienti che hanno affinità di comportamento. X es., nel caso di una segmentazione B2B, il valore degli acquisti. X es., un biscottificio che mette nel cluster n° 1 tutti i clienti che effettuano un ordinativo di acquisto mensile superiore ai 50.000 €, nel C2 quelli con acquisto superiore a 30.000 € e inferiore a 50.000 € ecc. Questo tipo di prima operazione di segmentazione può non essere sufficiente all’impresa per effettuare delle operazioni di marketing mirate che prendano come obiettivo, come target, il singolo cluster. Allora si rende necessaria un’attività esterna, un’indagine di mercato, cioè un’attività di prospezione e di analisi che ci dia delle informazioni aggiuntive sui clienti individuati.
Il risultato della segmentazione della customer base:
Questa segmentazione riguarda la base clienti frammentata sulla base della propensione al cambiare fornitore. Il 68,6% sono quelli che non vogliono cambiare fornitore, il 13,1 quelli che con una certa probabilità potrebbero cambiare fornitore, il 18,3 sono quelli che stanno cercando di cambiare fornitore (un’informazione importantissima xchè individua quei clienti che probabilmente non saranno più tali). Quindi si fa un’indagine di mercato per avere una descrizione e un profilo così da avere un’informazione approfondita delle motivazioni che potrebbero sottendere questa ragione di cambiamento. In descrizione si potrebbe leggere: queste aziende possono cambiare xchè insoddisfatte del servizio post vendita, xchè hanno registrato dei costi di gestione troppo elevati ecc. Cioè vengono esplicitate approfonditamente tutte le risultanze dell’indagine di mercato fatta x capire i xchè di un certo comportamento. In profilo si trova invece un risultato descrittivo proveniente dalla cluster analysis che è stata fatta e si legge: fanno parte di questo segmento imprese di media-piccola dimensione che operano con la base produttiva principalmente in zone suburbane del centro sud ecc. Cioè una descrizione della struttura dell’impresa in modo che siano ben identificabili. Con questo tipo di informazioni poi si vanno a fare concretamente le azioni di marketing.
Altro es., relativo xrò al mercato consumer:
Ci sono due dimensioni di lettura: la propensione all’acquisto dei servizi e la connotazione dei servizi (se di matrice ludica o utile-funzionale). La segmentazione è fatta sui servizi di telefonia mobile. Prendendo in esame queste due variabili con le opportune tecniche vengono identificati dei cluster che rappresentano certi comportamenti tipo: i maturi tradizionalisti e all’opposto i giovani leoni (spesso i segmenti si identificano con nomi evocativi di un certo tipo di comportamento). E’ intuitivo capire che i giovani leoni sono quelli con alta propensione all’acquisto di servizi a valore aggiunto di telefonia mobile prevalentemente per esigenze di tipo funzionale e utile (leggere e-mail, piuttosto che fare transazioni on line). Dentro questo segmento saranno collocate tutte quelle persone che manifestano questo tipo di comportamento. Anche qui avremo una descrizione approfondita di questo segmento, tanto nell’aspetto di profilo (età compresa tra i 25 e i 40 anni, residenti in grandi città e dediti a professioni prevalentemente intellettuali) che di descrizione del comportamento (queste persone cercano questi servizi a valore aggiunto xchè principalmente funzionali allo svolgimento della loro attività professionale). Anche questo è un es. di un output, di una segmentazione della domanda.
Tutta la tecnicalità, la complessa metodologia, l’insieme di tecniche, sia d’indagine che di analisi statistica, che sta dietro tutto questo, non è oggetto del corso.
Altro es.: quello della segmentazione B2B con il cosiddetto mercato Soho (acronimo che sta per piccole imprese e uffici domestici, Small Office Home Office). Può essere una segmentazione puramente descrittiva in base ad un certo tipo di comportamento d’acquisto, che divide cioè i vari segmenti del mercato Soho secondo la qualificazione della professione e poi studia il comportamento in relazione ad una certa variabile:
Sempre e in ogni caso la segmentazione è la base di partenza analitica xchè l’impresa poi possa mettere in atto dei comportamenti di offerta.
La logica tradizionale di segmentazione (cioè come viene fatta in concreto) ritiene che individui simili sotto vari aspetti lo siano anche nei comportamenti di consumo.
X es., si ritiene che se io prendessi tutti gli individui che hanno un titolo di studio superiore potrei riscontrare in essi un comportamento simile nei confronti, che so, del consumo dei quotidiani.
Questa logica “a priori” identifica possibili segmenti partendo da un processo di aggregazione dei clienti potenziali attorno ad una variabile dipendente.
X es. Prima ho scelto come variabile dipendente il titolo di studio e intorno a questa vado ad aggregare tutte le persone che risiedono nell’area geografica che ho eletto a mio mercato potenziale. X questo, questa logica tradizionale viene chiamata anche “a priori”, proprio xchè aprioristicamente viene scelta la variabile aggregativa di riferimento.
Quali possono essere le macrovariabili di aggregazione?
Possono essere numerose e di livello sempre più complesso in relazione, tendenzialmente, alla maturità del mercato e alla saturazione della domanda presente in quel mercato.
1) Sicuramente il livello più semplice è quello della segmentazione geografica, cioè si segmenta la domanda potenziale in base alle variabili geografiche (area territoriale, dimensioni dell’area, tipologia urbana, densità di popolazione residente). Potrei decidere di eleggere il mercato geografico Italia su una dimensione regionale e segmentare i miei clienti per macroregioni, cosa che fa tipicamente l’Istituto Nielsen nel largo consumo (divide l’Italia in 4 macroregioni che sono similari sotto il punto di vista di variabili di tipo strutturale e geografico). 2) Un altro tipo di variabile base di segmentazione è la struttura individuale, cioè tutto ciò che ci connota come individui (età, sesso, reddito, professione, istruzione, stato civile ecc). Posso avere segmentazioni per reddito, tipico dell’auto x es. (i segmenti di fascia alta dell’auto sono certamente descritti efficacemente su una variabile di tipo reddituale). La professione è una variabile che può essere più efficace su una segmentazione della domanda dei pc. 3) Altra variabile di aggregazione sono i comportamenti: la frequenza d’uso del prodotto, lo status del cliente, la fedeltà alla marca (di lungo termine, nuovo, di medio termine, mediamente fedele). 4) Altra variabile (molto raffinata) la psicografia che cerca di basarsi sul concetto di stile di vita (concetto sociologico che mette insieme variabili di natura diversa per costruire dei grandi profili di personalità individuale che poi ha una sua estrinsecazione anche nei comportamenti di consumo). Cerca di capire quali sono i grandi tipi di individuo che esistono in una certa area geografica. In Italia la segmentazione psicografica più grande e più diffusa è quella che fa l’Istituto Eurisko di Milano che si chiama Sinottica ed è quella tipicamente utilizzata dalla gran parte delle imprese che ogni addetto di marketing è tenuto a conoscere.
Facciamo un esempio del risultato di costruzione di un portafoglio prodotti di un’impresa partendo da una logica di segmentazione a priori. L’impresa in questione è uno dei cosiddetti “campioni nascosti”, una di quelle grandi imprese i cui prodotti hanno riscontrato successo sul mercato, ma il cui nome è poco conosciuto: la Perfetti che opera nel campo delle gomme da masticare. Il portafoglio prodotti di questa azienda lo possiamo leggere ed interpretare in base ad una segmentazione di tipo comportamentale, andando a focalizzarci sul tipo di esigenza distintiva che le varie persone possono portare nei confronti del prodotto generico gomma da masticare.
C’è una lettura della domanda potenziale italiana di gomme che da un lato va a privilegiare il segmento di coloro i quali affrontano la gomma come elemento ludico, di gioco (Big Babol), poi vengono ad essere identificati alcuni che invece nella gomma da masticare vedono quel prodotto che dà tranquillità nell’alito, oppure chi ha protesi dentarie e vuole gomme che non si attacchino ecc. Questo portafoglio clienti è un risultato dell’applicazione del processo intellettuale di segmentazione al generico prodotto gomma da masticare.
Passiamo adesso alla successione di attività che ci portano a fare una segmentazione a priori: 1) selezione a priori di una base per la segmentazione (es. età, genere, reddito). Stanti le possibilità che ho (segmentazione geografica, strutturale, comportamentale ecc) devo scegliere una o più variabili che spaccheranno i segmenti tra di loro. Scelta la base devo 2) scegliere le variabili da utilizzare per descrivere i segmenti (es. frequenza d’acquisto, stile di vita). La base è segmentazione comportamentale, le variabili sono tutte quelle che pertengono al comportamentale, per es. frequenza d’acquisto. 3) raccolta dei dati secondari, cioè devo andare a vedere quante persone si possono riconoscere in queste esigenze 4) formo i segmenti 5) descrivo il profilo dei segmenti 6) scelgo i miei segmenti, faccio cioè l’operazione di targeting, cioè scelgo su quale/i dei segmenti focalizzare la mia attenzione.
A questo punto siamo al fulcro del discorso: bisogna tarare la nostra offerta sul cliente potenziale. Ho già scelto il cliente potenziale, conosco le sue caratteristiche in termini di profilo e di descrizione dei comportamenti: c’è da fare il passo avanti che è la scelta dello spazio prodotti.
La domanda è: su che base il produttore decide di passare da un prodotto generico ad un concept? La risposta è: sulla base della segmentazione.
Il produttore parte da un generico prodotto, identifica un segmento target, vede quali sono le caratteristiche distintive di questo segmento target in relazione al prodotto generico e cerca di tararle e di ricostruirle su un suo prodotto. Tutto questo processo ideale di scelta che viene fatto è un processo di scelta che comunque ha un vincolo che sta nella tecnologia disponibile per il produttore, cioè dipende dal tipo d’impianto produttivo che ha in un dato momento. In relazione alla tecnologia disponibile si sceglie la categoria di riferimento dell’offerta. Una delle componenti della crisi Fiat è stata legata certamente anche ad una non adeguatezza degli impianti produttivi a realizzare rapidamente delle auto di un certo tipo.
La scelta della categoria di prodotto sta nella definizione del mercato, a valle della scelta dell’area geografica e del segmento.
Il prodotto è un concetto generico. Dobbiamo abbandonare la visione dell’uomo della strada circa il prodotto (=vado a comprare un prodotto e finisce lì). Da un punto di vista tecnico la parola prodotto va maneggiata con cura xchè mentre l’uomo della strada lo considera come un riassunto di tante cose, non ultima la marca, il tecnico no, non può permettersi questo. Oltretutto il prodotto ha una sua genericità intrinseca: posso dire biscotto, frollino, wafer, biscotto farcito e sto dicendo dei tipi di prodotto che sono estremamente diversi tra di loro, tanto come tecnologie di produzione quanto come mercato, ma che comunque fanno riferimento alla medesima famiglia del prodotto. Il problema del produttore è sempre un problema specifico, cioè di partire da un generico (biscotto) e riuscire a creare uno specifico (il suo biscotto nuovo che lancia sul mercato).
L’impresa deve porsi sul mercato con “un prodotto” specifico (concept). Il concept = concetto di prodotto, idea distintiva di prodotto. E’ importante vedere il prodotto che fa l’impresa come un’interpretazione nuovamente soggettiva del generico prodotto. Es., i Ringo costituiscono l’interpretazione che la Pavesi, produttore, fa del concetto generico di biscotto farcito. La Coca Cola è il concept che quell’impresa fa del generico prodotto cola. La Fiat Multipla è il concept della Fiat del generico prodotto monovolume familiare. Quel che conta è, ancora una volta, il termine “soggettivo” ed “interpretazione”: il produttore parte dall’individuazione di una generica categoria e arriverà alla proposizione al mercato di uno specifico concept, di uno specifico prodotto. Es., nella musica le cover: la versione italiana di un pezzo di David Bowie è una cover, un’artista che rifà in termini diversi quel pezzo. La cover dunque è il concept. Nella musica classica vale sempre, il testo di Beethoven viene reinterpretato dall’Orchestra della Scala in un certo modo e quella è l’interpretazione che l’orchestra dà di quel pezzo.
Questo tipo di gioco tra prodotto generico e concept che gioca sull’interpretazione soggettiva del soggetto produttore è il cardine del nostro ragionamento.
La confezione 1 è una confezione di prodotto generico, si chiama “withe label” (etichetta bianca) e infatti il packaging è bianco (non si vedono gli spaghetti). Si tratta di spaghetti australiani ed è un prodotto generico, cioè non ha alcuna caratteristica distintiva. Ha un pack in cui viene detto “spaghetti di qualità assicurata, a basso prezzo, prodotti in Australia”. La confezione 2 corrisponde al concept dello spaghetto che fa questa impresa. Le cose cambiano, si dice “la pasta di Gragnano presso Napoli, storico pastificio Garofano”, cioè vengono dati degli elementi informativi che aggiungono un certo valore all’interpretazione del prodotto. Qual è la differenza tra questi due prodotti? La differenza è pesantissima, xrò sono stretti parenti. Non sono gemelli, ma sono cugini, sono due interpretazioni distinte che due produttori diversi danno dello stesso prodotto generico (pasta alimentare secca in forma di spaghetti). La 1 fa un prodotto generico, mass market e quindi costerà poco. Per la 2 invece il produttore decide di fare un concept molto specifico e che faccia premio su alcune caratteristiche che sono una certa reputazione storica del produttore medesimo nel fare questo prodotto. E’ evidente che queste due diverse interpretazioni del prodotto generico, questi due concept pervengono a due segmenti molto diversi. Per la 1 sarà un segmento non segmento, nel senso che sarà l’universo dei consumatori potenziali di pasta, per la 2 è un segmento di persone particolarmente attente alla qualità della pasta e disposta a spendere per avere una pasta di qualità superiore.
Dal generico allo specifico: segmentazione e definizione dell’offering sono decisioni congiunte. La scelta del prodotto generale, della categoria di riferimento è una scelta di un prodotto generico (pasta, monvolume), il problema del produttore è giungere ad uno specifico, ad una specifica formulazione del proprio prodotto, della propria interpretazione del prodotto generico. Noi chiamiamo questa interpretazione concept. Segmentazione e definizione dell’offering sono quindi decisioni congiunte: l’una ha bisogno dell’altra. Il segmento target funge da guida per la traduzione del generico prescelto in un prodotto specifico. Tutto l’ambardan messo in piedi sulla segmentazione della domanda, tutto il ragionamento che abbiamo fatto sull’eterogeneità di questa domanda, ha una finalità che è esiziale ai fini del successo di mercato dell’impresa: è quello cioè di guidare il processo intellettuale di interpretazione del prodotto generico in un prodotto specifico. Tutta la segmentazione serve a questo. Se la segmentazione non è fatta in modo adeguato o comunque non riesce a cogliere l’essenza della domanda può dare corpo a fallimenti di mercato.
Con questo gioco continuo tra scelta del prodotto e segmentazione della domanda prende corpo la filosofia del marketing concept che dice: il marketing concept ti aiuta a metterti nei panni del cliente per dare al cliente quel prodotto che lui si aspetta di ricevere, ovvero per offrire al cliente un concept che ne colga le caratteristiche distintive di acquisto e di consumo.
Le 4 A (awarness, accessibilità, appeal, affection) sono i requirements del marketing, cioè i requisiti che il produttore deve soddisfare per riuscire a collocare sul mercato i propri prodotti. Deve dare notorietà, deve rendere reperibile i prodotti, deve dargli una desiderabilità e deve creare un’affettività positiva sui prodotti e sulle marche in generale. Le 4 A sono sempre scelte o requirements accessori alla fase di produzione. Non basta produrre, bisogna anche saper vendere e saper vendere significa anche, e soprattutto, soddisfare le 4 A, cioè creare con gli investimenti di marketing le condizioni per soddisfare adeguatamente le 4°.
Il processo di marketing mette in opera ciò che serve per soddisfare le 4°. In tutto questo la segmentazione della domanda è il fulcro concettuale dell’intero processo proprio xchè ci pone nelle condizioni di metterci nei panni del nostro cliente, di capire qual è il cliente al quale vogliamo riferirci e di tarare adeguatamente tutta l’impalcatura delle nostre scelte successive su di lui.
LEZIONE 5LE 4 A: POSIZIONAMENTO PREZZI E COMPETITORI Alberto Mattiacci |
Si parla adesso della variabile prezzo.
Il prezzo ha una caratteristica, particolare e banale, cioè è l’unica variabile economica di segno positivo dell’attività di marketing. Tutte le altre attività, dalla pubblicità alle ricerche di mercato, al merchandising, tutte le scelte operative che il produttore fa, hanno economicamente un segno meno, cioè danno luogo a dei costi. Viceversa, il prezzo costituisce la variabile attraverso la quale il produttore recupera, in parte o in tutto dipende dalle circostanze, questi costi sostenuti.
Il prezzo è oggetto di scelte, innanzitutto di respiro strategico e, successivamente, di manovra operativa.
Il prezzo come scelta strategica ha come obiettivo di decidere il livello di prezzo di lungo periodo al quale collocare la product offering.
Prezzo di lungo periodo significa quel prezzo, quel livello di prezzo rispetto al quale la product offering, cioè l’offerta di prodotto, viene collocata coerentemente e costantemente nel tempo. Questo prezzo potrà essere oggetto di alcune variazioni nel breve termine (vedi sconti, promozioni), ma nel lungo termine quel prezzo si colloca su una certa fascia. A noi oggi interessa proprio il price positioning, cioè come si usa lo strumento tipico di manovra strategica del prezzo, non le tecnicalities del prezzo (tecniche attraverso le quali si fonda il prezzo).
La conseguenza diretta della scelta del livello di prezzo sarà l’individuazione dei competitori di riferimento. Sebbene all’interno di un mercato i competitori siano sempre numerosi, in realtà, proprio in virtù della scelta di posizionamento di prezzo, questo gruppo numeroso di competitori si screma e si riduce ad un sottogruppo di competitors che incidono su una medesima fascia di prezzo (detti concorrenti diretti).
Spostandoci al consumatore, la scelta strategica di prezzo (di lungo periodo) costruisce nel consumatore quella che è la percezione di qualità del prodotto stesso e dell’offerta conseguente. X es., pensiamo all’idea che associamo al coccodrillo della Lacoste che identifica un certo tipo di abbigliamento, posizionato su una certa fascia di prezzo e automaticamente rispondente ad un certo livello di qualità.
Il prezzo che analizziamo è di lungo periodo, quindi non muta nel breve termine, ma rimane costante più o meno, pur subendo delle piccole variazioni temporanee. Questo prezzo, come effetti immediati, ha quello di contribuire alla costruzione della percezione di qualità nella mente del consumatore e, dall’altro lato, a metterci in riferimento ad un sottogruppo di produttori che sono i competitori diretti.
Le scelte operative, che si incastonano sulle scelte strategiche, hanno come obiettivo quello di ottimizzare l’efficacia del livello di prezzo di lungo periodo scelto in relazione alle mutevoli condizioni di mercato.
Es. banale di scelta operativa di prezzo sono i saldi: riduzioni molto forti del prezzo finale di vendita generalizzati su tutti i prodotti che vengono fatte per un periodo di tempo molto limitato (hanno sempre una data d’inizio e una di fine). Questa è una scelta operativa, di breve periodo, che cerca di collocare più quantità di prodotto sul mercato agendo sull’impulso della convenienza. E’ una scelta di breve periodo che cioè dura per un periodo di tempo limitato e che non inficia, se non per quell’arco di tempo, il posizionamento di prezzo del lungo periodo.
Le scelte operative hanno come conseguenza, in primo luogo, il controllo cosiddetto “day by day”, quotidiano, del movimento di prezzo dei competitori.
Dato un certo prezzo stabile nel lungo termine, sappiamo che i competitori possono agire nel breve termine su questo attraverso le promozioni al fine di guadagnare quote di mercato. Tutto ciò va tenuto costantemente sotto controllo da parte del produttore perché potrebbe essere costretto ad intervenire per variare i prezzi e ristabilire, così, quelle condizioni reciproche di convenienza che gli consentiranno di mantenere le quote di mercato acquisite.
In secondo luogo questa manovra di prezzo relativa ci porta a sviluppare le tecniche di modifica della percezione dei prezzi di lungo periodo.
Ciò significa che, molte volte, il prezzo di lungo periodo viene ad essere “attaccato” nel modo in cui viene percepito a causa di queste iniziative di breve termine. Un esempio di questa situazione proviene dai prodotti civetta che sono prodotti di marca nota offerti, per un determinato arco temporale, a prezzi estremamente bassi e il cui effetto, stabile nella mente del consumatore, può essere quello di modificare la percezione di prezzo e di qualità del prodotto stesso.
Lo strumento per gestire il prezzo dal punto di vista operativo sarà il monitoraggio dei prezzi e le promozioni di valore (intese come arricchimento della product offering).
In particolare, il produttore potrà decidere se effettuare una promozione di prezzo esplicita, quale ad esempio uno sconto di una certa percentuale, oppure una promozione di prezzo implicita, il cui tipico esempio è quello degli shampoo la cui confezione di prodotto, spesso, viene offerta con un certo quantitativo in più al medesimo prezzo.
Il marketing, in quanto manovra economica, è sottomessa alla legge fondamentale dell’economia capitalista: il profitto, cioè: Profitto= RT-CT
Esplicitiamo questa equazione nelle sue determinanti fondamentali.
Ricavi totali = Prezzo unitario * Quantità vendute
Costi totali = Costi Fissi + Costi Variabili
Dove: Costi variabili = Costi variabili unitari * Quantità Vendute
Sostituendo le esplicitazioni dei ricavi e dei costi totali all’equazione del profitto otteniamo:
Profitto = (Prezzo unitario * Quantità Vendute)–[Costi Fissi +(Costi variabili unitari * Quantità Vendute)]
Ciò che a noi interessa è il prezzo unitario, ossia il prezzo considerato in un’ottica strategica in quanto è una scelta fondamentale che influirà anche sulle probabilità di vendita, ossia sulle probabilità che il segmento target del produttore accetti la product offering a quel prezzo; queste sono naturalmente legate in modo stretto alla scelta della fascia di prezzo.
La logica afferma, infatti, che il produttore può scegliere su quale livello di prezzo di lungo periodo collocarsi. Questo livello è anche definito fascia di prezzo ossia l’intorno nel quale si collocano diverse product offering.
Ma il produttore non è completamente libero nella scelta di questa fascia di prezzo a causa della presenza di alcuni vincoli:
1) la tecnologia di produzione disponibile, cioè la capacità produttiva che determina la struttura dei costi che questi deve sostenere. Impianti flessibili e automatizzati consentono, ad esempio, di produrre grandi quantità ad un costo unitario ridotto che consentono al produttore di collocarsi su una certa fascia di prezzo piuttosto che un’altra.
2) le risposte probabili dei consumatori al prezzo, cioè la cosiddetta elasticità della domanda al prezzo. Questa è un parametro matematico che misura l’entità di variazione della domanda provocata da una variazione del prezzo di vendita del prodotto (misura in che misura una variazione del prezzo finale di vendita provocherà un aumento della quantità domandata). Es., se una comune penna fosse diminuita nel suo prezzo finale di vendita del 50% probabilmente non determinerebbe un aumento della sua domanda molto grande xchè la penna comune è un prodotto inelastico, cioè ha una sua struttura di domanda non molto influenzabile e sensibile al prezzo. Viceversa, se un Rolex subisse la stessa diminuzione del prezzo del 30%, questa diminuzione produrrebbe un grande incremento delle quantità domandate xchè il Rolex, in quanto prodotto di lusso, è un prodotto la cui domanda è molto sensibile al prezzo. L’elasticità è un parametro che misura questa relazione.
3) anagrafica dei competitori presenti. Il produttore, cioè, deve conoscere i concorrenti della propria fascia di mercato, le loro offerte e i prezzi che applicano e non potrà scegliere, per i suoi prodotti, dei prezzi molto diversi da quelli dei concorrenti, altrimenti cambierebbe completamente fascia di riferimento e target.
Ogni mercato maturo giunge a strutturarsi “a strati” su micro-aree di competizione dove trovano definizione i gruppi strategici di competitori e si riconoscono macro classi di consumatori. Ciò significa che un qualsiasi mercato maturo (es. birra, auto) nel quale sono presenti molti competitori - e di conseguenza molte alternative di prezzo disponibili per il consumatore - giunge ad uno stadio nel quale si struttura a strati, cioè tutti i vari prodotti offerti dalle varie imprese sono stratificate su livelli più o meno alti di costosità. Ognuno di questi strati, o anche fasce di mercato, configura un micro ambito di competizione.
Tanto per dire, Ferrari e Skoda non sono in competizione tra di loro: questo è proprio il portato di questa stratificazione del mercato. Ferrari e Skoda fanno riferimento a prezzi diversi, sono prodotti diversi anche se si chiamano ambedue auto e hanno target diversi e consumatori diversi.
Quali sono questi strati, queste fasce di mercato?
1) la fascia di Mass Market che è definita intorno al prezzo medio di mercato. Il mass market contiene la maggioranza dei volumi di venduto, ciò vuol dire che il prodotto base (costa mediamente poco) è accessibile ad una gran massa di consumatori. Conseguentemente questi consumatori andranno a comprare quel prodotto e, fatto 100 il totale delle vendite della categoria di prodotto, la maggior parte delle vendite di questa categoria si concentrerà nella fascia di mass market. In questa fascia, che contiene i maggiori volumi di vendita si collocano solitamente i leader ed eventuali co-leader, in quanto possedenti la quota di mercato e volumi di vendita maggiori o superiori rispetto agli altri concorrenti. E’ evidente che se la fascia di mass market è quella con i volumi principali di vendita, il leader non potrà che essere posizionato nella fascia di mass market anche se poi è frequente trovare che i leader non si collocano solo qui, ma hanno una collocazione più complessa. Certamente xrò il grosso, la forza dei leader è certamente nella fascia di mass market. Nel mass market è presente un prodotto sostanzialmente standardizzato (come, ad esempio, la penna “Bic”), generico, che non conferisce un particolare beneficio al consumatore, non ha caratteristiche distintive particolarmente valide, ha dei bassi costi di produzione xchè è standard, quindi consente un impianto tecnologico che minimizza il costo totale. Si pensi all’equazione del profitto x capire come il profitto nella fascia di mass market stia in definizione dei volumi. Si parla infatti anche di mercati basati sui volumi, cioè le quantità vendute, che sono i grandi driver dei profitti (prezzo unitario basso, costi di produzione bassi).
Sotto il mass market c’è la cosiddetta 2) fascia di Primo Prezzo che è definita a partire dall’estremo inferiore dell’intorno del mass market. Qui si collocano prodotti con prezzi percepibili significativamente inferiori rispetto alla media del prezzo di mercato. Significativamente inferiore alla media significa un prezzo che balza agli occhi x essere molto più basso della media di mercato, si è quasi sorpresi di vedere questo prezzo rispetto ad un prodotto generico. X es. un pacco di pasta a 20 centesimi quando la media è 1 euro. Questa è la caratteristica del Primo Prezzo: il prezzo più basso. Il primo prezzo è la fascia nella quale si trovano gli imitatori, cioè i produttori che non proponendo prodotti innovativi, non sostengono elevati costi di ricerca ma realizzano soltanto prodotti simili a quelli del mass market e marche commerciali. Gli imitatori fanno prodotti che assomigliano ai prodotti leader del mass market (simil macine, simil Galletti del Mulino Bianco che è un brand posizionato nella fascia di prezzo di mass market, leader del mercato). Ma poiché il profitto di questi imprenditori è vincolato dal prezzo basso, necessariamente questi sono costretti a limitare i costi e ciò andrà ad intaccare le caratteristiche qualitative del prodotto (prodotto basic). Sostanzialmente non esiste avere un prodotto di Primo prezzo caratterizzato da alta qualità, è una contraddizione in termini economici.
3) La fascia Premium è invece definita a partire dall’estremo superiore dell’intorno del mass market. Specularmente al primo prezzo, questa fascia contiene prezzi percepibili come sensibilmente superiori alla media. Cerco un auto, mi metto in cerca attraverso i vari canali informativi, x es. riviste, ed incontro prezzi percepiti come superiori al prezzo medio di altre auto, vedi Fiat, Ford, Volkswagen. Qui si collocano le marche d’aspirazione per il consumatore della categoria che tende a desiderare un prodotto di alta qualità. Il consumatore di auto tende a desiderare la marca Audi. E’ una marca di aspirazione, il “vorrei”, il desiderio di gratificazione. In questo caso, dunque, gli elevati standard qualitativi impongono costi più elevati che si traducono in prezzi più alti che comportano – per la legge dell’elasticità della domanda – minori quantità vendute. Da ciò possiamo capire come la relazione di profitto dei produttori che si collocano sulla fascia premium risulta essere un equilibrio delicato tra un governo dei costi che dia qualità ma non inefficienze, xchè i volumi non consentono di sostenere inefficienze produttive e, dall’altra parte, un prezzo finale che sia tanto alto da generare una differenza di percezione rispetto al mass market, ma non eccessivamente, per far leva così sui consumatori del mass market. Un brand protagonista della fascia premium è “Audi” i cui prodotti sono di tipo aspirazionale. I prodotti di marca premium solitamente sono prodotti di tipo aspirazionale, a cui il consumatore aspira, quindi il prezzo che debbono avere è sì un prezzo ben più alto rispetto al mass market, ma non deve essere un ostacolo insormontabile per il consumatore: è bene che il consumatore possa pensare o sperare di raggiungere il prodotto di quella marca.
4) La fascia di livello più alto è quella del Super Premium che, però, non è sempre presente in tutti i mercati. E’ una fascia definita al di sopra del prezzo premium, quindi siamo già oltre il livello aspirazionale. Un esempio di marca esclusiva, collocata sulla fascia super premium, è la “Bentley”, inavvicinabile per la maggior parte di noi. Sono auto con prezzi elevatissimi, quasi come un appartamento medio e sono quindi accessibili a pochi. In questo caso, i prodotti hanno prezzi elevatissimi e sono accessibili a pochi. Ci troviamo, cioè, oltre il livello aspirazionale di prodotto. La fascia super premium contiene una quota bassissima di volumi di venduto proprio a causa dell’eccessivo prezzo, che però consente un adeguato profitto all’impresa nonostante i costi elevati. Quindi devo sapere che se mi colloco con la mia produzione in questa fascia non potrò sperare di avere quote elevate, ma devo accontentarmi di bassi volumi di vendita. Questa bassa quantità venduta ha però di fronte un prezzo molto elevato e dei costi molto elevati xchè la qualità è assolutamente un must imprescindibile, ma mi dà dei profitti interessanti. In questo caso, come nel precedente, il profitto si basa non sulle quantità vendute, ma sui prezzi più alti pagati per tali prodotti. Rientrano in questa categoria le marche del lusso e, molto spesso, vi sono dei prodotti personalizzati.
I numeri degli indici dei prezzi corrispondono ai prezzi medi di vendita delle singole marche rapportati, standardizzati mediante un processo statistico, all’indice pari a 100. Quindi il prezzo medio di mercato, quello del mass market, è posto pari a 100. Pertanto quando abbiamo indici minori di 100 abbiamo un prezzo che è, in qualche misura, inferiore al prezzo medio. Infatti il segmento che corrisponde al primo Prezzo ha indice di 70, quindi un prezzo che è di 30 punti inferiore al prezzo medio.
Nella fascia premium l’indice è di 140, un prezzo sensibilmente superiore al prezzo medio. [ Molto spesso i mercati danno delle proprie denominazioni alle fasce di prezzo, leggermente diverse da quelle appena descritte. Il mercato delle birre, ad esempio, ha due fasce intermedie una “Specialità”, che corrisponde alla “Super premium”, e un’altra “Analcolica” ].
La fascia di specialità, cioè la Super Premium, con indici di prezzo superiori di 70 punti al prezzo medio, ha dei competitor che sono marche non banali, cioè diverse dal Primo Prezzo, ma anche dal mass market, cioè marche di birra che beviamo senza avere una particolare gratificazione. Quando vogliamo gratificazione di prodotto ci riferiamo al Premium o Super Premium. Le marche di specialità hanno proprio questa caratteristica, sono marche con prodotto altamente gratificante e quindi questa gratificazione suppletiva ci richiede un surplus di prezzo rispetto al prezzo medio. La quota di mercato è pari al 3,9% (in grafico non sono trascritte tutte le marche). Quindi queste marche raggranellano sul complesso delle vendite di birra un nulla: è il riflesso dell’elasticità della domanda rispetto al prezzo. La domanda di birra è una domanda molto elastica, cioè variazioni di prezzo del prodotto finale possono spostare significativamente i volumi di vendita.
Consideriamo adesso la fascia Premium dove stanno marche ben note con intensità pubblicitaria molto forte. Hanno un indice di prezzo che è di 40 punti superiore al mass market. Nella birra si ha una situazione un po’ particolare xchè negli ultimi anni è successo il cosiddetto fenomeno di upgrading nel mercato della birra, cioè i volumi si sono spostati dalle birre di mass market (banali come la Whurer) a birre che avessero una gratificazione, una capacità di soddisfare il consumatore maggiore. E’ per questo che il Premium fa il 40% delle vendite del settore: una situazione del tutto anomala che è raro ritrovare in altri mercati.
Le analcoliche che sono quasi le Premium xchè hanno 30 punti superiori al prezzo medio di mercato, fanno una quota di mercato praticamente nulla.
Nel mass market troviamo i leader di mercato: Peroni, Moretti, Heineken. La quota di mercato complessivo è del 48%. Sono birre che troviamo ovunque, paghiamo poco e che non hanno una caratteristica particolare.
Qual è il senso di tutta questa stratificazione?
Presto detto: un produttore, nel momento in cui si vuole inserire nel mercato della birra italiana, deve decidere dove andarsi a inserire, in quale fascia di mercato. E questo è un dato esogeno, che non dipende da lui, che è già così xchè il mercato è maturo. Non appena decide, immediatamente, avrà l’informazione dell’anagrafica dei competitori, cioè saprà quali sono le marche con cui dovrà vedersela. Nella slide, infatti, ciascuna fascia mostra l’anagrafica dei gruppi strategici dei competitors coi quali un produttore si confronta. Ciò che è importante è conoscere aprioristicamente la fascia di mercato xchè è attraverso questa conoscenza che so quali saranno i competitori cosiddetti diretti, cioè quelli con i quali in prima battuta dovrò vedermela visto che faccio un prodotto che sarà più o meno simile (necessariamente in quanto il profilo di costo dovrà essere lo stesso) e, soprattutto, un prodotto che si andrà ad immettere su un livello di prezzo sostanzialmente omogeneo. Come conseguenza di una scelta di fascia ho che la fascia porta l’anagrafica dei gruppi strategici di competitori con i quali vado a confrontarmi.
La slide soprastante mostra come, nella realtà delle cose poi, la scelta del produttore non è poi così monocratica, cioè un produttore può decidere anche di presidiare tutte le fasce del mercato (vedi tutti i brand del gruppo Volkswagen) ma l’importante è che non utilizzi la stessa marca per ognuna di esse, altrimenti rischierebbe di non essere credibile. Cioè una stessa marca non è buona per tutte le stagioni, non è credibile che una marca come Volkswagen vada come Volkswagen sul segmento Super Premium, così come una marca come Bugatti non può andare sul Primo Prezzo. Allora è frequentissimo trovare grandi gruppi, leader di mercato che posseggono un portafoglio brand-prodotto diversificato (ciascuna marca con il suo portato d’immagine, d’identità, di personalità ecc) per potersi collocare in più fasce di prezzo. Ad esempio la “Volkswagen” cerca di presidiare il Primo Prezzo con i brand “Seat” e “Skoda”; il Mass Market con “Volkswagen”; il Premium con “Audi” e il Super Premium con “Bentley”, “Lamborghini” e “Bugatti.
Ci poniamo adesso una domanda: la scelta della fascia di prezzo è “per sempre”, è immodificabile? La risposta è negativa.
In relazione al cambiamento della fascia di prezzo prescelta dal produttore, si possono riscontrare due situazioni:
1) downgrading
2) upgrading
1) Moet & Chandon, celebre marca di champagne francese, ha fatto una scelta di downgrading, cioè di abbassamento del rating della fascia di prezzo. Fino a 20-30 anni fa, noi probabilmente non conoscevamo una marca come Moet xchè era posizionata nella fascia Super Premium, quindi automaticamente indirizzata a pochi, assente del tutto da supermercati x es. X varie ragioni di tipo produttivo e di mercato ad un certo punto Moet decide di fare il downgrading, cioè di abbattere il suo rating di prezzo e di mettersi su una posizione più bassa. Percorso simile fatto anche da Burberry nell’abbigliamento. Così facendo cambia qualitativamente la composizione del mercato di Moet.
2) Un’operazione diversa è stata fatta (ed è in corso di svolgimento) da parte di Volkswagen con Skoda. Ai tempi del blocco socialista la Skoda era sinonimo di auto, ma era un’auto di cui non andare troppo fieri se la si possedeva. Man mano, nel corso degli anni, Volkswagen ha portato la sua immagine a ricoprire Skoda e quindi a dargli una certificazione di qualità e di affidabilità tedesca, cercando di far beneficare un marchio debole del portato positivo di un marchio forte come Volkswagen. Quest’operazione è l’upgrading.
Mentre il downgrading è un’operazione sempre possibile e, spesso, anche di sicuro successo xchè interessa dei prodotti di lusso o di premium, comunque prodotti aspirazionali che quindi hanno un potenziale di domanda inespresso che ben accoglie l’abbattimento di prezzo, l’operazione di upgrading, cioè di risollevamento della marca, non è così pacifica di successo, anzi delle volte c’è da porsi la domanda se valga la pena farla xchè richiede lungo tempo ed investimenti notevoli. La scommesso di Skoda è ancora tutta da verificare xchè c’è tutto un portato storico di memoria, di posizionamento, di fascia di prezzo e dunque di qualità di Skoda nella nostra mente che, certamente, pesa e non gioca a favore della casa tedesca.
Quindi x il downgrading si cambia la qualità della clientela e si aumentano i volumi. Qualità non in senso classistico, semplicemente cambia il qualis, la natura intrinseca della clientela, xrò il brand deve aumentare i volumi e quindi anche la natura del profitto cambia. Da un modello basato su prezzi alti e quantità basse si passa ad un modello di volumi alti e prezzi più bassi.
L’upgrading viceversa richiede tempo, investimenti ingenti molto a rischio.
Conseguentemente molti produttori ragionano in ottica di portafoglio: gestiscono più marche con le quali presidiare una o più fasce. Quindi molti produttori adottano un brand portfolio piuttosto ampio, all’interno del quale si trovano marche che competono in fasce di prezzo diverse.
È questa la strategia che adotta, ad esempio, Lavazza che è presente nella fascia specialità con XXX, nella premium con Lavazza Club, nel mass market con Qualità Rossa e, infine, nella fascia dei primi prezzi con i brand Paulista e Caffè Suerte. Come per la birra, anche in questo caso, c’è una fascia specifica per la categoria di prodotto, che è il caffè decaffeinato, all’interno della quale Lavazza è presente con Lavazza Dek
In conclusione, dunque, possiamo collocare la scelta della fascia di prezzo all’interno della prima attività di marketing del produttore; questa scelta consentirà di individuare i concorrenti diretti, ossia quelli che si rivolgono al medesimo target con gli stessi prodotti e adottando la stessa tecnologia e collocandosi nella medesima fascia di prezzo.
Abbiamo esaurito dunque la prima macroattività del marketing, cioè la definizione del mercato che comprende le prime scelte fondamentali del marketing: area geografica, segmento target, categoria di prodotto, posizionamento nella fascia di prezzo e, conseguentemente, anagrafica dei competitori.
LEZIONE 6DALL’AREA DI BUSINESS ALLA PRODUCT OFFERING Alberto Mattiacci |
Nelle precedenti lezioni abbiamo definito il mercato e la prima attività di marketing quest’ultima composta da scelte che riguardano: l’area geografica, il segmento target, la categoria di prodotto, la fascia di prezzo e il gruppo dei concorrenti. Questo insieme di definizioni costituisce la base conoscitiva fondamentale su cui si costruisce l’impalcatura successiva del marketing ed in particolare la definizione della product offering.
La parola mercato è inflazionatissima. Il marketing altro non è che la definizione del mercato e la scelta di quella variabile di offerta, cioè la product offering, da lanciare su questo mercato.
Il mercato è un concetto soggettivo che appartiene al soggetto economico.
Cioè è una scelta libera dell’imprenditore, ovverosia è la decisione intorno alle variabili della prima attività.
L’interpretazione del mercato è:
Ø multidimensionale
Ø variabile
Ø strategica
In figura sono ricompresse tutte le scelte fondamentali della prima attività. Questa è appunto l’area di business, il mercato dell’imprenditore: l’ambito geografico (decidere se operare sul mercato italiano), la categoria di prodotto (decido di operare sul mercato italiano del latte fresco), il segmento cliente (decido di operare sul mercato italiano del latte fresco per bambini), la fascia di prezzo (decido di operare sul mercato italiano del latte fresco per bambini in un prezzo medium, cioè mass market). A quel punto, automaticamente, mi apparirà l’anagrafica dei concorrenti di riferimento. Bene, questo è il mercato per la singola impresa.
Prima di analizzare le 3 caratteristiche, occorre distinguere il mercato in: “mercato per l’impresa” e “mercato generale”. Il primo costituisce la scelta libera compiuta dal singolo imprenditore. Il produttore, cioè, sceglie soggettivamente il proprio mercato e cioè la propria area di business e precisamente: la categoria di prodotto, la fascia di prezzo, i concorrenti, il segmento cliente. Il mercato complessivo generale, invece, è il risultato a posteriori che deriva dalla sommatoria delle varie scelte soggettive di business degli imprenditori. La scorsa lezione abbiamo parlato di gruppi strategici, cioè di più imprese competitori che si trovano ad insistere su una stessa fascia di mercato. Quello che è la fascia di mercato è un concetto a posteriori, che deriva appunto dalla visione di tutte le imprese e dalle varie scelte soggettive di business.
Il mercato ha la caratteristica di essere multidimensionale perché le dimensioni di scelta soggettive dell’imprenditore sono molteplici (da quella merceologica a quella relativa al target di riferimento, il tutto contestualizzato in una determinata area geografica).
Il mercato è variabile, in quanto nessuna scelta d’impresa è “per sempre”, cioè non c’è nessun tipo di decisione, vuoi che riguardi l’ambito geografico, la fascia di prezzo, la categoria ecc che è valida una volta per tutte. I mercati si evolvono, involvono o, semplicemente, cambiano. Si pensi al mercato dell’auto. Fino a circa 20 anni fa alcune marche, quali ad esempio Nissan, Mazda, Toyota, erano conosciute a pochi mentre oggi sono le protagoniste del mercato.
Nel tempo, infatti, ciascuna delle variabili del mercato può mutare in relazione a fattori diversi, quali: 1) l’ingresso di nuovi competitor (es. globalizzazione che ha allargato i confini del mercato inasprendo notevolmente la concorrenza) 2) le innovazioni radicali (es. cd), rispetto alle quali l’impresa deve prestare particolare attenzione, in quanto potrebbero portare all’introduzione sul mercato di prodotti sostitutivi. Si pensi, ad esempio, ai compact disc che hanno rapidamente soppiantato i dischi in vinile, oppure alla tecnologia digitale applicata alle fotocamere che rischia di mettere in crisi sia i produttori di macchine fotografiche tradizionali che quelli di pellicole 3) i cambiamenti della domanda (es. brillantina) nei gusti, nelle preferenze, anche in relazione alle diverse mode che si susseguono. La definizione stessa del mercato è mutabile e l’imprenditore deve tener conto di questi cambiamenti nel suo operare
La scelta del mercato assume, inoltre, una valenza strategica. Riportiamo 5 frasi, 5 domande chiave che un famoso studioso di marketing, Drucker, ritiene costituiscano domande fondamentali che l’imprenditore deve porsi, relativamente alla prima attività fondamentale del marketing, cioè la definizione dell’area di business.
1. Qual è il mio business?
2. Chi è il mio cliente?
3. Che cosa ha valore per il mio cliente?
4. Quali saranno le caratteristiche del mio business nel futuro prossimo?
5. Quale dovrebbe essere il mio business?
Definire il mercato qualitativamente è di fondamentale importanza al fine di comprendere quale sarà l’area di business di interesse per l’imprenditore, ma ugualmente importanti sono le considerazioni di natura quantitativa. Ciascun produttore deve tener conto della relazione economica tra profitto, ricavi totali e costi totali e comprendere qual è il numero di consumatori che potrebbe raggiungere con la propria azione. Attraverso l’analisi quantitativa le imprese qualificano numericamente la porzione di popolazione di una determinata area che, con qualche probabilità, potrà diventare loro cliente.
Facciamo un esempio di analisi quantitativa di un’azienda che opera nel settore della telefonia. Questa impresa definisce il proprio mercato in:
§ universo, ossia l’intera popolazione italiana (57.7 milioni di individui);
§ off target, gli individui non interessati a questo tipo di servizi (7.9 milioni di individui). Si tratta di una prima scrematura.
[Se pensassimo alle auto, partiremmo dagli stessi 58 milioni di persone ai quali, come off target, dovremmo togliere gli individui che non sono ancora, o non sono più, in possesso di patente. E’ buon senso del produttore].
La differenza tra il dato di partenza e il dato di off target ci dà la popolazione cosiddetta “in target”, cioè tutte quelle persone residenti in quell’area geografica che presumibilmente potranno essere interessate ad acquistare il prodotto che l’impresa immetterà sul mercato. Poi terrò conto delle persone che, pur possedendo il prodotto, non lo usano. Nel mercato dei telefonini il numero corrispondente è pari a 15.9 milioni di individui.
Il complemento ad uno dei non users è 33.9 milioni di persone.
Dopo aver definito qualitativamente e quantitativamente il mercato, la decisione attraverso la quale si esplicita al massimo l’attività dell’imprenditore è la definizione della product offering che costituisce la seconda macroattività del marketing.
La product offering rappresenta l’insieme integrato e coordinato delle componenti elementari che formano l’offerta dell’impresa e il suo posizionamento nel mercato di riferimento, conferendo un valore complesso al consumatore.
I produttori, cioè, non immettono sul mercato esclusivamente un prodotto, ma una product offering, ossia un’offerta che trova il perno, ma non si esaurisce, nel prodotto stesso, ma che è finalizzata a conferire un valore più ricco al consumatore.
Nel momento in cui vado a comprare una giacca griffata non sto comprando semplicemente una giacca, sto comprando una giacca che ha una certa griffe, che viene distribuita in un certo punto vendita piuttosto che in un altro ecc. Quindi, compito del produttore in realtà è quello di progettare e realizzare delle offerte che facciano perno sul prodotto ma conferiscano, proprio in virtù del loro essere un complesso di elementi, un valore più ricco al consumatore.
Il prodotto (product) è il perno intorno al quale ruotano tutte le altre variabili d’offerta (offering) che arricchiscono il prodotto e che, realizzando le 4 A, sono in grado di conferire al consumatore il valore che questi ricerca.
Il prodotto è il perno, l’offering l’arricchimento.
Il concetto della product offering è una della grandi innovazioni del marketing. A ben vedere il marketing non è una disciplina molto difficile. Ciò che è difficile nel marketing è il cambiamento di ottica, di punto di vista che è richiesto al produttore di fare. Una delle grandi innovazioni del marketing è rappresentata proprio dal concetto di product offering in quanto è il cambiamento di punto di vista che viene richiesto al produttore per soddisfare il mercato. Il consumatore quando pensa al prodotto fa un malloppo unico e ci mette formato, materiale e marca. Il produttore non può permettersi di fare un malloppo unico. Il produttore, infatti, ha il dovere di scindere il prodotto in tutte le sue componenti e gestirle singolarmente in maniera precisa, ma per far ciò deve superare la mentalità che si può definire “ingegneristica”, ossia deve smettere di guardare al prodotto solo dal punto di vista tecnico per considerarlo, invece, nella chiave di lettura che ne dà il consumatore.
Qual è questa chiave di lettura che ne dà il consumatore?
Il consumatore riconosce, infatti, nella categoria di prodotto (generico), dei parametri e una funzione d’uso primaria (eventualmente anche delle funzioni accessorie).
I consumatori confondono nel termine “prodotto” un insieme di elementi (prodotto materiale, marca, design, packaging, ecc.), ciascuno dei quali, in realtà, è suscettibile di scelte ad hoc e di assorbimento di risorse finanziarie specifiche del produttore.
Prendiamo come esempio il latte, che deve essere: bianco, liquido, nutriente, sano, utilizzato per la colazione, ecc. Ogni prodotto che possieda queste caratteristiche è, per i consumatori, latte. Deve darci questi parametri, se non ce ne dà uno non è latte. Se è solido è yogurt.
Rispetto a questa categoria generica, i consumatori esplicitano un bisogno da risolvere attraverso un quid, più o meno identificato.
Se un consumatore percepisce un generico senso di carenza e vuole fare colazione con un “liquido” penserà di risolvere questo problema attraverso il prodotto latte che dà una determinata soddisfazione, quel quid, appunto, che egli si attende di ricevere.
Torniamo a monte. Il bisogno è un generico senso di carenza, un generico problema da risolvere attraverso un quid, più o meno identificato. Il bisogno si connette genericamente a uno o più prodotti in quanto si cercherà di soddisfarlo attraverso la ricerca, ossia la presa in considerazione di diverse miscele merceologiche (prodotti) che avranno un’attitudine comune a soddisfare quella generica necessità. Abbiamo parlato di latte, ma avremmo potuto prendere in considerazione il te.
Altro es., un tipico bisogno è l’appetito. E’ un generico senso di carenza che ci spinge alla ricerca di un qualcosa che ci faccia cessare questo bisogno. Ciò che ci fa cessare questo bisogno è quello che diventerà il nostro oggetto di desiderio, cioè la considerazione di prodotti diversi, cioè di diverse miscele merceologiche con attitudine comune a soddisfare il generico bisogno.
Quindi il desiderio si definisce come la specifica modalità di esistenza del bisogno. Il desiderio qualifica il bisogno; sorge e si esprime su uno specifico quid. Cioè il desiderio ha nome e cognome.
Pensiamo nuovamente al processo che parte dalla fame. La fame è il nostro bisogno. Nel momento in cui si avverte fame sorge nell’individuo la necessità di soddisfare questo bisogno. Per poter far cessare la fame ed avere una risposta al bisogno, occorre mettere in atto un processo informativo al fine di comprendere quali prodotti si hanno a disposizione ed effettuare successivamente la scelta. Il desiderio prende, cioè, forma nella soluzione tecnica (lo specifico prodotto) che è in grado di soddisfare il bisogno di partenza.
La categoria è, dunque, il generico prodotto nel quale il consumatore riconosce dei generici parametri tecnici e di funzionalità; può essere articolata in n varianti.
Per capire quest’ultima affermazione ricorriamo ad un esempio concreto, prendendo in considerazione la categoria latte (prodotto generico, concetto tecnico-tecnologico, che per il consumatore ha dei requisiti: bianco, liquido, ecc.). Il produttore sa che questo generico prodotto latte concretamente può estrinsecarsi per lo meno in tre grandi famiglie: fresco, a lunga conservazione e speciale.
Il latte fresco può essere per il consumatore una categoria, ma a sua volta si distingue per caratteristiche squisitamente tecnologiche in latte intero, parzialmente scremato, scremato.
Il latte intero a sua volta potrà dividersi in latte regolare o ad alta qualità, e così il parzialmente scremato e lo scremato. Questo schema dà luogo ad una figura di marketing detta l’albero delle categorie che rappresenta, con riferimento ad una generica categoria di prodotto, l’universo delle possibilità di variazione che la tecnologia produttiva, in un dato momento, mette a disposizione dei produttori.
La problematica del produttore, che possiede una tecnologia per produrre una generica categoria di latte, risiede nello scegliere dove collocarsi nell’albero delle categorie. Questa scelta relativa, dunque, al tipo di prodotto da realizzare è guidata, nell’impostazione del marketing, da fattori tecnologici e di costo ma anche, e soprattutto, dalla considerazione del target e dello specifico set di desiderio che il consumatore associa a quel prodotto.
Possiamo pertanto porre come principio del passaggio del processo mentale dell’imprenditore dalla generica categoria al suo concept che ogni variante di prodotto dovrà rispettare, quali requisiti di base, i parametri percettivi che il consumatore assegna a quella categoria di prodotto. Così, ad esempio, il latte microfiltrato (variante speciale del latte) dovrà presentare comunque le caratteristiche della categoria di prodotto alla quale appartiene e, dunque, dovrà essere liquido, bianco: qualunque variante che si vada a collocare nell’albero sotto il livello generico dovrà comunque presentare quei requisisti che fanno del prodotto generico un prodotto riconosciuto dal consumatore.
Nell’albero delle categorie, ogni categoria si espande su più livelli gerarchicamente ordinati e di ampiezza e profondità variabile. E, quindi, ad esempio, il latte si disarticola in ciascuno di questi livelli: latte/vaccino/a lunga conservazione/ intero.
Affrontiamo, adesso, l’aspetto della riconoscibilità: il consumatore ha una capacità descrittiva della categoria e delle principali sotto categorie, cui associa generiche attitudini di prestazione. Il consumatore è, cioè, in grado di riconoscere il latte parzialmente scremato come una possibile variante della più generica categoria latte e normalmente nel corso del tempo è anche in grado di ricordare quali sono le caratteristiche distintive di questo prodotto rispetto, ad esempio, al latte di lunga conservazione o intero o ad alta qualità. Tutto questo sistema di idee, di percezioni, di vissuto che ha il consumatore è importante che venga tenuto presente dal produttore. Questi, infatti, guarda all’albero delle categorie avendo già deciso qual è il suo mercato, quindi qual è l’area geografica, il target, il prodotto generico, ecc. ed occorre che effettui il passaggio fondamentale di derivare il concept dal prodotto generico considerando, da un lato, i bisogni, i desideri dei consumatori e, dall’altro lato, l’albero delle categorie (affinché il suo concept rispetti gli attributi che il consumatore riconosce al prodotto generico).
Come può comportarsi il produttore in questo suo processo creativo?
1) La prima possibilità - la più semplice - è quella tipica del follower, ossia dell’imitatore, la cosiddetta condotta “me too” (espressione inglese che significa “anche io”) che non è altro che l’imitazione di una variante già esistente.
Immaginiamo, ad esempio, che esista latte fresco scremato realizzato da n produttori (Granarolo, Parmalat, Latte Sano, ecc.) i quali vengono imitati, nella produzione di questo specifico prodotto, da un nuovo produttore sconosciuto. In questa circostanza la caratteristica fondamentale competitiva da soddisfare è quella della convenienza di prezzo perché il nuovo produttore, non apportando alcuna innovazione al prodotto, cercherà di convincere i consumatori ad acquistare il proprio latte scremato attraverso un prezzo più basso rispetto a quelli già esistenti.
Nel momento in cui un produttore realizzerà il proprio concept seguendo un principio “Me Too” è consapevole che affronterà un rischio basso perché il prodotto già esiste sul mercato, i consumatori già lo conoscono e l’hanno accettato. Ma di contro, il produttore sa anche che il consumatore sarà disposto a cambiare marca di un prodotto già esistente col quale ormai ha dimestichezza solo se percepirà una convenienza di prezzo. Ciò implica che il prodotto imitatore sia caratterizzato da un prezzo inferiore e si vada a collocare nella fascia di prezzo più bassa ossia di primo prezzo perché non dà alcun valore aggiunto particolare. L’esempio tipico è quello di prodotti di alcune linee delle marche commerciali le cosiddette “Private label” delle catene di grande distribuzione.
2) Una seconda possibilità è la creazione di una nuova variante nell’ambito di una sottoclasse già esistente.
Possiamo pensare ad esempio al produttore che, nel livello latte fresco aggiungerà la caratteristica additivato, ossia realizzerà un latte con particolari vitamine. In questo caso, si otterrà un’innovazione di prodotto importante, anche se non dirompente, perché il consumatore potrà riconoscere facilmente questa variante come facente parte della famiglia latte e ciò avrà un diretto impatto sulla probabilità di accettazione e di prova da parte del mercato.
In questa seconda possibilità, il rischio è medio: il consumatore ha già una certa conoscenza del prodotto generico di riferimento, per cui sarà disponibile a provare la novità che non è dirompente.
3) Una terza possibilità è quella della creazione di una nuova variante nell’ambito della categoria.
Nel caso del latte, ad esempio, possiamo avere il latte microfiltrato, (innovazione introdotta da Parmalat circa 3 anni fa) che rappresenta un latte né fresco né a lunga conservazione, ma che mantiene molte caratteristiche del primo pur essendo suscettibile di una conservazione più lunga. Questo tipo di innovazione è molto più dirompente rispetto alla semplice creazione di una variante nella sottoclasse già esistente e, come sempre accade nel mercato conservatore che accetta con cautela le innovazioni di prodotto, questa innovazione può avere successo o meno. Un caso di successo è stata la crema di yogurt (yogurt additivato con panna) introdotto da Mueller anni fa e divenuto un sottoramo dell’albero di categoria.
Tale possibilità ha, dunque, un rischio elevato, ma un alto vantaggio prospettico: la marca, infatti, può diventare il generico di categoria.
Accade spesso in economia che rischio e premio siano inversamente proporzionali. In termini di mercato ciò vale per i prodotti completamente nuovi che quando riscontrano un grande successo ricevono un premio che può essere anche quello di diventare con la propria marca il nome generico di una sottocategoria. È il caso di “Sottilette” (formaggio fuso a fette), “Scotch” (nastro adesivo), “Aspirina” (analgesico), ecc., ossia marche che i consumatori ormai identificano col nome di un prodotto. Il premio delle aziende che hanno dato vita alle marche sopra citate è quello di essere riconosciute con un prodotto e ciò darà un vantaggio competitivo di lungo termine praticamente inattaccabile; di contro però esse hanno dovuto sopportare un livello iniziale di rischio molto forte.
Soffermiamoci, adesso, sulle fasi logiche di ciò che abbiamo analizzato fin ora.
Partiamo dalla prima fase di marketing cioè la definizione dell’area di business che chiede al produttore di scegliere: l’ambito geografico, la generica categoria di prodotto rispettosa dei requisiti che i consumatori richiedono, il target, la fascia di riferimento dipendente dalle condizioni logiche e strutturali e dall’elasticità della domanda; successivamente il produttore identificherà i concorrenti di riferimento.
Effettuata la fase di definizione dell’area di business il produttore concepirà il prodotto da lanciare sul mercato partendo dalla scelta della categoria generica (prima area di business) per arrivare a definire un concept cioè un’interpretazione soggettiva di quel prodotto generico. L’arrivo al concept si ottiene considerando le esigenze del target e facendo un processo di innovazione logicamente concatenato in alcune fasi logiche.
In primo luogo, il produttore dovrà scegliere la categoria di prodotto nella quale inserirsi (quale, ad esempio, il vino rosso). Tale decisione impone al produttore il rispetto del profilo descrittivo essenziale del prodotto generico, in modo che i consumatori possano riconoscere nel prodotto le caratteristiche tipiche della categoria. Riprendendo l’esempio, il produttore dovrà considerare adeguatamente il fatto che il vino rosso è considerato dai consumatori una bevanda alcolica di colore rosso e gustosa.
Il produttore inoltre deve essere consapevole che si riferisce a un generico bisogno di consumo. Così, il vino rosso è particolarmente adatto per accompagnare il pasto nel caso in cui serva una bevanda armonica, esperienziale (che da una certa complessità di consumo) e gustosa.
Con il concept, dunque, il produttore esprime la propria “concezione” o “interpretazione” del generico prescelto. Quindi, a partire dalla categoria vino rosso, il produttore declina le caratteristiche del suo concept: cabernet altamente fruttato, barricato (invecchiato in botti di legno) con una gradazione alcolica di 13º, ecc. Con la scelta del concept, il produttore costruisce la differenza intrinseca della propria product offering rispetto al generico. Così, ad esempio, il concept è differente nel caso di un Merlot o di un Blend. Quindi, è proprio sul concept che si basa il confronto con i concorrenti che presentano prodotti – pur appartenenti alla medesima categoria - con differenti prestazioni. Il concept, tuttavia, è ancora incompleto.
Occorre, infatti, dargli un nome che il consumatore possa conoscere, ricordare e desiderare. Si tratta della prima componente della marca: il brand name/logo/sound. È importante sottolineare che questa fase è fondamentale in quanto identifica e rende specifico ciò che è ancora generico. Noi diciamo Coca Cola xchè è il nome di una bevanda marroncina gassata, ma senza il nome coca cola non potremmo dire altro che quella cosa scura con le bollicine che si beve. Diciamo Ferrari e se non ci fosse la parola Ferrari dovremmo dire quella macchina rossa che fa molto rumore e corre molto veloce. Il produttore deve continuamente tradurre generici in specifici ma deve anche allo stesso tempo dare un nome al prodotto specifico, e dunque trovare una marca che possa farsi conoscere al consumatore, ricordare e desiderare (qualunque prodotto che andiamo ad acquistare corrisponde al nostro oggetto di desiderio, ad una soluzione che troviamo per far cessare un bisogno). Il brand name/logo/sound diviene la variabile sulla quale generare awareness. Diventa il nome che conferisce al concept cittadinanza nel mondo generico di categoria e al contempo una distintività ancora “muta”. Ciò significa che il nome da solo non basta per far desiderare un prodotto, un nome ci fa ricordare un prodotto ma ciò che ce lo farà desiderare è la sua personalità (l’immagine per l’uomo della strada).
Occorre perciò aggiungere un’identità a questo nome, in maniera tale che abbia una personalità. L’identità, definita immagine di marca, è un insieme di idee e simboli che i consumatori associano ad un prodotto e che rendono una certa product offering desiderabile. A questo punto il produttore ha completato il binomio concept/marca, il nocciolo duro della product offering. L’espletamento delle attività di comunicazione e distribuzione conferirà le 3 A alla product offering.
Concludendo, dunque, possiamo affermare che intorno al concept di prodotto si vanno ad aggregare altri elementi che formano l’offerta complessiva del produttore. Tali elementi possono essere
a) statici (e, quindi, rientrano – come si vedrà nelle prossime lezioni – nei cluster della product offering, gestiti direttamente dal produttore e dal distributore);
b) dinamici (che attengono alla terza attività di marketing del produttore, ossia la gestione della product offering sul mercato).
LEZIONE 7I CLUSTER DELLA PO |
Il cluster è un termine molto usato in marketing e vuol dire “grappolo”. Qui, nel contesto della product offering, lo useremo per definire il grappolo degli elementi che la costituiscono.
Fino ad ora abbiamo cercato di capire quello che è lo spirito del marketing. Abbiamo parlato a lungo dell’attività di definizione del mercato e del passaggio dalla categoria al concept di prodotto perché le logiche che vi sottostanno danno un po’ una discontinuità culturale del marketing rispetto al modo di gestire normalmente l’impresa. Ora procediamo più speditamente xchè entriamo in territori del marketing più noti e consueti.
La filosofia del marketing concept, come già detto nelle precedenti lezioni, è fondata sull’importanza della centralità del cliente nelle attività del produttore. In pratica dice che la grande discontinuità nel modo di fare business è quella di mettere il cliente e le sue esigenze quale bussola di riferimento per le scelte del produttore. Qualunque product offering che il sistema di offerta produttore-distributore immette sul mercato ha, dunque, una certa attitudine a generare un valore per il consumatore. Tale offerta di prodotto si compone di alcune prestazioni: simboliche e funzionali.
Le prestazioni funzionali si definiscono come le utilità direttamente associate alla capacità del concept di assolvere l’uso per il quale è stato creato.
Riguardano la capacità del prodotto di fare il suo lavoro. Senza di esse il prodotto non esisterebbe. Es., matita: la sua prestazione funzionale è lo scrivere.
Le prestazioni funzionali sono articolate su tre livelli:
1. prestazioni basiche (un televisore deve trasmettere immagini);
2. prestazioni potenziate, che richiedono un livello superiore rispetto al primo (ad esempio, l’alta qualità dell’immagine Tv), che comporterà un aumento nei costi di produzione che a sua volta si rifletterà nel prezzo;
3. prestazioni ampliate (tv di design). Niente che riguardi la prestazione essenziale, la ragione di essere del prodotto, ma qualcosa in più.
Nelle prestazioni basiche riconosciamo i requirements della categoria. Es., il latte deve essere bianco, nutriente ecc: si tratta delle prestazioni base del latte, di prestazioni funzionali di tipo basico.
Queste articolazioni su più livelli delle prestazioni sono importanti xchè i consumatori non sono tutti uguali (si ricordi la segmentazione) ma sono mossi da processi d’acquisto che differiscono da individuo ad individuo anche di fronte ad uno stesso tipo di prodotto. Possono avere dei processi d’acquisto che sono mossi da driver diversi, cioè da motivazioni forti diverse. X es., per un consumatore il televisore è inteso come un oggetto che trasmette immagini attraverso un’antenna; un altro vede in esso un oggetto d’arredo e perciò ricercherà product offering di design e non basiche. Esempi di televisori a prestazioni basiche sono quelli della “Mivar” che non aggiunge altro alle prestazioni di base di un televisore; a prestazioni potenziate vi è la “Sony” che si caratterizza per televisori con alta qualità nell’immagine; ad un livello ancor a superiore vi è la marca “Bang & Olufsen” che ha una prestazione ampliata grazie al suo design.
Sui mercati, dunque, possiamo avere delle imprese che decidono di costruire la loro brand identity, cioè la propria personalità di marca, per cui sono conosciuti e riconosciuti sul mercato sulla base di una diversa articolazione delle prestazioni funzionali dei prodotti e dunque della product offering nel complesso. Parallelamente, dal lato del consumatore, potremmo riconoscere tre segmenti diversi di tipo di acquirente che possono far riferimento alle marche citate.
Il complemento ad unità delle prestazioni è dato dalle prestazioni simboliche.
Le prestazioni simboliche, invece, si definiscono come le utilità direttamente connesse alla sfera emozionale dell’individuo e, quindi, alla gratificazione di livello superiore rispetto alla mera funzionalità del prodotto.
“Non di solo pane vive l’uomo”. Se tutti noi fossimo veramente degli individui razionali, pragmatici, andremmo tutti a comprare dei prodotti che fondamentalmente ci danno le prestazioni funzionali di base, o al più potenziate. In realtà le cose non stanno così, basta pensare all’ambito della moda o anche al mercato automobilistico. Tutti noi in realtà cerchiamo nei prodotti anche, e sempre più spesso soprattutto, delle gratificazioni di tipo diverso dalla semplice prestazione del prodotto, cioè cercando proprio dei valori emozionali che attengono quindi alla sfera del nostro io “non pratico”.
I valori simbolici che ricerchiamo nei beni-servizi che utilizziamo sono non semplici. La natura è triplice, si tratta infatti di valori:
1) simbolico- edonistici;
2) simbolico-segnaletici;
3) simbolico- relazionali
La distinzione fra questi tre valori simbolici parte dalla considerazione che ogni consumatore ha almeno due grandi dimensioni di personalità: una dimensione “io individuo” e una “io sociale”.
L’io individuo è una dimensione autoreferenziale, quindi i benefici simbolico-edonistici sono elementi di autoreferenzialità con i quali parliamo fondamentalmente a noi stessi, con i quali costruiamo il nostro io, lo rispecchiamo con il nostro io ideale, aspirazionale e cerchiamo sempre più di fare in modo che coincidano. Quando nella PO ricerchiamo benefici simbolico-edonistici stiamo cercando gratificazioni per noi stessi.
Un esempio di beneficio edonistico è rappresentato dal conto corrente on line perché il suo uso è tipico di consumatori con un certo grado di maturità, di cultura e di attitudine all’utilizzo delle nuove tecnologie che li pone al vertice della piramide sociale di un qualunque paese. Il fare trading on line, così come il possesso di grandi barche, può infatti conferire alla persona un certo senso di status o di conferma di aver raggiunto una certa posizione sociale. E’ un segnale che si lancia a sé stessi di aver raggiunto una certa posizione.
I secondi due tipi di benefici fanno invece riferimento alla sfera dell’io sociale, cioè di tutto quell’insieme di attività che mettiamo in atto in quanto animali sociali, cioè si pone sempre in relazione con gli altri e tende a rafforzare questo rapporto.
I benefici simbolico-segnaletici sono benefici con i quali mandiamo messaggi agli altri, comunichiamo un qualche aspetto della nostra personalità o una qualche caratteristica della nostra vita. Sono fondamentali le marche.
Uno dei benefici segnaletici è rappresentato dal coccodrillo della “Lacoste”. Non c’è nessuno che la compri e lo stacchi. Quando compriamo i prodotti, molto spesso, vogliamo che il prossimo sappia che abbiamo comprato un prodotto che costa una certa cifra. Il brand-logo, cioè la componente di marca più visiva, che fa in modo che la t-shirt differisca dalle altre e venga riconosciuta dagli altri consumatori, è essenziale. Nessuno comprerebbe una Lacoste senza coccodrillo allo stesso prezzo di una con.
I benefici simbolico-relazionali attengono un po’ ad un concetto antropologico, attualmente in voga nel marketing, che è quello di tribù. Sono benefici di appartenenza ad un certo gruppo sociale. Specie in età adolescenziale esistono certi sottogruppi sociali (paninari negli ’80) per appartenere ai quali è necessario dotarsi, consumare un certo tipo di prodotti e marche. Un esempio del beneficio relazionale, e quindi delle tribù, è dato dall’Harley Davidson che non è solo una moto (anzi, da un punto di vista di prestazioni motoristiche cede il passo a tanti altri modelli), ma ha un contenuto di mitologia, di storia, di personalità e una capacità aggregativa, di persone intorno a sé stessa e ai suoi prodotti, del tutto particolare (si pensi al raduno di motociclisti di Harley). Tali benefici sono molto forti nel mondo dei motori: vespa, fiat 500, ape piaggio. Ci sono anche es. di comunità virtuali: fighetto.com, un sito di riferimento, in certe zone del paese soprattutto, per gli stili di consumo dei giovani adolescenti.
Dopo aver analizzato questa tripartizione dei benefici simbolici che i consumatori ricercano nei prodotti, possiamo affermare che la product offering è un complesso integrato di elementi d’offerta che ha il perno nel concept di prodotto e che, nel complesso, deve fornire delle prestazioni di tipo funzionale e simbolico. Nel momento in cui la PO fa ciò, se spostiamo l’attenzione sul mondo motivazionale e comportamentale dell’individuo, ci rendiamo conto che, nel complesso, la product offering dà tre tipi di valori al consumatore: d’acquisto, di consumo e di valore d’interrelazione.
La questione centrale è: il complesso di queste prestazioni funzionali e simboliche è costruibile attraverso il solo concept?
Cioè, basta il prodotto per fare tutto questo? La risposta è no. Il prodotto da solo, se per es. non avesse la marca, non potrebbe dare i benefici simbolici, Il prodotto da solo, inerte in magazzino, non potrebbe dare benefici d’acquisto. Su questo dobbiamo stabilire il principio della non autosufficienza del produttore: a fronte di tale complessità, il produttore non è in genere autosufficiente per portare avanti la propria azione di ideazione, generazione, arricchimento e distribuzione della propria product offering.
Come riflesso, il produttore si avvarrà di alcuni partners, primo far tutti il Trade, ossia il distributore, nell’attività di management della sua proposta di valore (PO).
Alla luce di quanto detto fin ora, possiamo dire che i due cluster della product offering, ossia i grappoli dell’offerta di mercato, fanno riferimento a questi due soggetti: produttore e distributore.
È compito del produttore: sviluppare un concept, a partire da una generica categoria di prodotto, in modo tale da incontrare i desiderata e da soddisfare i bisogni dei consumatori target; sviluppare una marca che sappia farsi conoscere, riconoscere, ricordare e dare dei benefici simbolici, sia di tipo segnaletico che edonistico. Poi finisce qui, il produttore non basta a sé stesso e deve rendere il prodotto accessibile attraverso dei distributori, degli operatori commerciali.
È opportuno specificare che, in realtà, il produttore ha due grandi alternative per rendere fruibile il proprio prodotto ai consumatori: una strada è autonoma e si chiama di canalizzazione diretta; l’altra, quella non autonoma, è definita di canalizzazione indiretta.
La prima si ha quando il produttore decide di vendere direttamente il proprio prodotto attraverso propri punti vendita, propri agenti, un sito. Il canale indiretto invece si ha quando il produttore ricorre all’aiuto dell’intermediario commerciale, ad esempio il commerciante, il negoziante, il trade in generale. Si tratta di casi con prodotti a basso valore unitario d’acquisto, di medio basso prezzo. Es. una matita: la canalizzazione diretta richiederebbe troppi investimenti, costerebbe troppo, o meglio, costerebbe troppo la matita per recuperare i costi di infrastruttura necessari.
Posta questa non autosufficienza commerciale, analizziamo nel dettaglio, adesso, il cluster del produttore, cioè fin dove arriva e fin dove non arriva e quindi ha bisogno dell’intervento del trade.
Il produttore ha un potere decisionale assoluto su alcuni elementi (quelli del cluster del produttore) e proprio su questa caratteristica si fonda il rischio imprenditoriale. E’ lui che decide il concept senza condizionamenti esterni. Ci sono, ma limitati: la domanda (cerco di fami carico delle esigenze della domanda) e i vincoli competitivi (cioè andrò a vedere cosa fanno i miei concorrenti che ho già identificato nella 1° fase di attività di marketing). Se anche il produttore, è vero che su questo cluster di elementi decide da solo, a volte, però, può doversi avvalersi del contributo tecnico di agenti esterni, quali imprese specializzate nella produzione di un componente del concept. Es, una casa automobilista per sedili, volanti e autoradio. Quindi la complessità del prodotto può portare, e porta spesso, il produttore a diventare il perno di una rete di subfornitura, ossia una rete di imprenditori di varia dimensione specializzati in determinati componenti. Questo contributo rimane comunque a livello puramente tecnico, non entra nelle altre decisioni fondamentali del produttore, quali concept, marca.
Gli elementi del cluster del produttore, allora, risultano essere:
1) concept di prodotto;
2) marca;
3) trading;
4) sito web
Il concept è: interpretazione della categoria; definizione del livello di qualità del prodotto (e quindi del livello dei costi da sostenere) e livello di servizio offerto; può contenere anche il design (che rappresenta il confine tra estetica e funzionalità, ed è quel disegno che consente il miglior utilizzo del prodotto, ma al contempo aggiunge ad esso anche un contenuto di gradevolezza visiva) e il packaging, ossia la confezione che ha sia una natura funzionale, quella di contenere il prodotto, che una natura simbolico-comunicativa, quella di fornire informazioni sul contenuto.
La marca ha come componenti: il brand name, il nome di marca, cioè la parte pronunciabile (Barilla); il brand logo/sound, ossia il modo in cui è scritta (o rappresentata con un elemento di fantasia, es. Lacoste) o il suono specifico (musica di accensione Windows); la brand identity che è un contenitore composito al cui interno troviamo image (l’immagine intesa come l’insieme di idee, sensazioni, parole, figure, persone, ecc. che viene associato alla marca), reputation (la reputazione, ossia l’idea, l’identità, l’immagine che la marca si è fatta una volta sottoposta alla prova dei fatti che indica l’affidabilità o meno della marca. Le auto tedesche hanno reputazione di grande affidabilità. Questo va su tutte le brand reputation delle varie Audi, Volkwagen ecc. Questo è perché c’è un’immagine di affidabilità che alla prova dei fatti ha tenuto e questo diventa reputazione), heritage (cioè il valore patrimoniale della marca derivante dal suo esistere da tempo. Si pensi, ad esempio a: Vespa, Mini, Barbie, Topolino. Vale anche nei servizi, si pensi alle insegne “dal 1815”. E’ un richiamo alla storia che costituisce l’esplicitazione dell’heritage).
Tutto ciò che concerne la marca rappresenta una scelta soggettiva del produttore nonché una voce di investimento.
Per trading intendiamo le scelte distributive di base, ovverosia attraverso quale operatore realizzare l’accessibilità. Insomma, l’insieme delle decisioni relative alla realizzazione dell’accessibilità ai consumatori. E’ per il produttore una scelta libera che deve, però, sottostare a dei vincoli di base: la rete commerciale esistente (frutto anche della disciplina del commercio in vigore nel Paese) adattandovi le sue scelte di trading; le abitudini d’acquisto (i consumatori sono lenti al cambiamento e anche resistenti. Devo conoscere le abitudini d’acquisto ed assecondarle. Non posso pensare di cambiare le carte in tavola rapidamente xchè non sarebbe una scelta di successo); il posizionamento, che è direttamente connesso alla scelta della fascia di mercato, della fascia di prezzo. La fascia di prezzo finale di prodotto m’impone una certa scelta distributiva. Non posso pensare di vendere un prodotto posizionato in fascia premium, ad es., su una bancarella o in un negozio di seconda categoria, dovrò cioè avere una complessiva coerenza delle scelte che ho fatto.
Il sito web viene usato in chiave funzionale alle 4 A di marketing: per ottenere awareness (il produttore utilizzerà il sito web come un mezzo di comunicazione, ad esempio, www.spiderman.com), per appeal (ossia per creare desiderabilità del prodotto, ad esempio, www.diesel.it), per accession (ad esempio, www.amazon.com), per creare affection (ad esempio, www.kinder.com che ha molti giochi per bambini in grado di creare in loro un atteggiamento favorevole verso marca e prodotto).
Il website è un elemento, oramai, costitutivo della nostra economia e perciò è fondamentale, per il produttore, gestirlo in modo sinergico alle altre scelte di marketing.
In conclusione, sono momenti chiave per il produttore:
1) la progettazione della product offering per quanto attiene il suo cluster.
2) la progettazione del sistema di erogazione della product offering, al fine di garantirne l’accessibilità.
3)la conoscenza del valore ricercato dal target, che dovrà essere generato attraverso l’intervento congiunto del produttore (cluster 1) e del distributore (cluster 2)
Affrontiamo adesso il tema del cluster del distributore.
Talvolta, e in alcuni comparti sempre, il trade contribuisce in misura essenziale alla fornitura di prestazioni di valore al cliente.
Il produttore, come detto in precedenza, è libero di scegliere se rivolgersi ad un trade o meno. Ma in alcuni comparti questa libertà di scelta non sussiste; è il caso del vincolo distributivo presente nel mercato dei beni di largo consumo (tutto ciò che troviamo al supermercato), nel quale non c’è, per il produttore, convenienza economica nel distribuire autonomamente i propri prodotti. Quindi c’è un vincolo distributivo. In altri comparti, invece, le cose non stanno così e le scelte sono imprenditoriali, x cui troviamo facilmente imprese che s rivolgono al mercato finale in modo diretto.
Per ragioni di semplicità ragioniamo in termini di un produttore non autosufficiente (largo consumo) che svolge la sua funzione con l’ausilio di un trade (e che, dunque, si avvale di una distribuzione indiretta). Che cosa apporta il distributore alla PO?
Un distributore apporta alla product offering alcuni elementi, che sono:
1) punto vendita (declinabile in: gamma servizi, physical environment, livello di servizio, tech)
2) processi di vendita/erogazione;
3) attrezzature;
4) pricing e condizioni accessorie di prezzo
Il punto vendita è una struttura complessa - materiale e non - deputata alla generazione di valori d’acquisto
Ha infatti macro elementi non tutti materiali, quali: la gamma di servizi, che comprende: vendita assistita, servizio cassa automatico, ecc.; l’ambiente fisico, che si compone delle infrastrutture per la vendita; il livello di servizio, che può essere: basico (discount) o elevato (boutique); l’atmosfera del punto vendita, che rappresenta per il consumatore, invece, l’impalpabilità delle situazioni di acquisto. Questi, appena descritti, rappresentano i 4 pilastri fondamentali sui quali si basa la costruzione del punto vendita e costituiscono elementi di cui il consumatore beneficia in termini di gratificazione per l’acquisto (es. libreria rispetto ad internet). Compriamo anche questi.
Il customer service, invece, accresce lo spessore della prestazione funzionale del concept.
Es., comprare uno scooter. Tutto il servizio post vendita viene fatto dal distributore, non direttamente dal produttore (tagliandi ecc). Alcune volte, può essere fornito dal produttore (telefonia mobile e viaggi aerei) anche attraverso partner diversi dal trade, quali i Call Center (si pensi ad esempio, al servizio 119 di TIM).
Il sell out pricing si definisce come prezzo finale all’acquirente comprensivo delle condizioni accessorie.
È importante distinguere infatti due tipi di prezzi: sell in princing, ossia il prezzo che il produttore applica al distributore. Rappresenta, cioè, il costo di acquisto di un certo prodotto per il distributore; sell out pricing, cioè il prezzo finale che il distributore applica ai consumatori. È il trade che decide il prezzo finale e le condizioni accessorie all’acquisto, quali ad esempio, la possibilità del pagamento rateale per beni durevoli (elettrodomestici, mobili ecc).
In conclusione, il valore per il consumatore viene ad essere formato dall’unicum espresso da entrambi i cluster d’offerta, fusi assieme dal consumatore nell’idea di prodotto.
Il consumatore pensa di comperare un prodotto, ma in realtà acquista un concept che ha un design, un packaging, una qualità, una marca, e risente di una scelta distributiva effettuata dal produttore, dell’atmosfera di quel punto vendita decisa dal trade, ecc.
Se va bene che il consumatore percepisca tutto questo in maniera semplificata come un prodotto, certamente non va bene che lo percepisca il produttore xchè ciascuno degli ingredienti della PO è oggetto di progettazione ed investimento.
La product offering assolve, nel complesso delle relazioni di scambio di mercato, una molteplicità di compiti.
Costituisce l’elemento che attraverso le 4 A dà al consumatore valore, in particolare attraverso: concept, marca, condizioni accessorie di prezzo, punto vendita-sito web, customer service. Es., se si considera l’awarness, essa viene realizzata attraverso la marca, se l’accessibilità attraverso punto vendita-web site.
Verso il trade, la PO che fa il produttore aiuta l’efficienza commerciale dello stesso con marca e packaging. Il trade, per il produttore, è il cliente. Es., Barilla considera come suo cliente Coop, Esselunga ecc, noi solo in seconda battuta. Il produttore deve xciò fare un PO che garantisce il fatto di riuscire ad essere collocata sul mercato. Marca e packaging giocano xciò un ruolo fondamentale.
La product offering ha, infine, una capacità competitiva cioè è dotata di una forza capace di imporsi ai propri clienti e di distinguersi rispetto ai concorrenti. Gli ingredienti sono marca, prezzo, concept e customer service.
LEZIONE 8COMPORTAMENTO E VALORE PER IL CONSUMATORE Alberto Mattiacci |
La scelta del consumatore costituisce il fulcro del pensiero di marketing.
E’ l’altro lato della concorrenza.
Senza scelta non vi sarebbe bisogno del marketing.
Senza di essa questa attività economica non esisterebbe perché tutto ciò che è insito nel concetto di “marketing” (punti vendita, marche, pubblicità, packaging, ecc.) ha luogo affinché il consumatore faccia ricadere su un determinato produttore, invece che su un altro, la propria scelta.
Da un certo punto di vista, la scelta rappresenta anche l’altro lato della concorrenza perché presuppone la possibilità di un’alternativa. Non posso scegliere in una città come Roma, x es., se prendere un autobus dell’Atac o di un’altra linea, perché l’altra linea non esiste xchè c’è monopolio che è l’esatto opposto della concorrenza. Il monopolio è un regime nel quale c’è un solo fornitore e quindi non c’è possibilità di scelta per il consumatore. Noi xrò viviamo prettamente in mercati concorrenziali (di oligopolio), cioè mercati in cui sono presenti diversi produttori che offrono i propri prodotti in concorrenza fra loro. Quindi c’è scelta. Se fossimo in regime di monopolio non ci sarebbe neppure bisogno del marketing. Il marketing, nel suo procedere storico, risulta essere figlio di questo regime di mercato, senza il quale non ci sarebbe scelta per i consumatori.
La scelta si configura come variabile risultato in quanto deriva da un processo percettivo e cognitivo più o meno intricato a seconda dei prodotti.
È un risultato, cioè, che proviene dalla percezione e dalla ponderazione dei consumatori delle alternative di prodotti disponibili sul mercato; tali decisioni vengono assunte a seguito di operazioni concettuali e attività mentali.
La scelta , in quanto variabile risultato, è effetto di molteplici cause:
a) aspetti personali (identità, preferenze, ecc.): quando parliamo di consumatore, consideriamo l’individuo con tutta la sua complessità intrinseca e colto in un momento particolare della sua vita, ossia nel momento dell’approvvigionamento di prodotti effettuato attraverso gli acquisti. Nel far ciò, il consumatore si porta dietro il suo essere personale, la formazione, l’identità, le motivazioni, ecc. che costituiscono la base fondante delle proprie scelte.
b) attività di marketing delle imprese che godono, infatti, di un toolkit specifico per indirizzare le scelte dei consumatori in maniera favorevole verso i propri prodotti. Secondo alcuni, questi strumenti più che indirizzare le scelte dei consumatori le condizionano (ma in linea generale le attività di marketing non sono suscettibili di un uso distorto);
c) aspetti contingenti situazionali: la variabile risultato scelta dipende, infatti, dalla situazione del momento. Vi è una grande letteratura che studia gli effetti del punto vendita sulle scelte del consumatore. Nel punto vendita, infatti, i distributori creano un ambiente e delle situazioni di acquisto particolari affinché il consumatore effettui le proprie scelte nel modo desiderato.
Gli studi tradizionali anglosassoni di marketing sintetizzano in 6 punti gli elementi fondamentali che stanno dietro il comportamento d’acquisto del consumatore che sono:
1. What, oggetti di acquisto;
2. Who, soggetti d’acquisto e ruoli;
3. When, fasi ed occasioni;
4. How, operazioni e coinvolgimento;
5. Where, placement e reperibilità;
6. Why, motivazioni all’acquisto.
Questo schema costituisce, essenzialmente, una strada da percorrere per il produttore e il distributore: essi devono risolvere tutti questi 6 elementi per soddisfare le esigenze dei consumatori
La scelta del consumatore è una variabile composita perché risulta sempre definita contemporaneamente in almeno 5 elementi:
1. prodotto
2. marca
3. punto vendita
4. prezzo pagato
5. tempo, inteso come le situazioni contingenti che sono favorevoli alla scelta.
La product offering si interfaccia direttamente con queste dimensioni di scelta, in quanto ciascuno dei suoi elementi costitutivi rappresenta la traduzione in termini d’offerta di ciascuna componente della scelta.
Es., acquisto di una matita. Ho scelto il prodotto (portamine fatto in legno di un certo tipo), la marca (X), il punto vendita (cartoleria di un aeroporto), il prezzo e il tempo (mi sono trovato nelle condizioni per poter fare l’acquisto nel momento stesso in cui ho percepito l’esistenza di questo prodotto, l’ho visto e comprato). Questo non avviene sempre, infatti l’attività di shopping spesso è più un’attività informativa che d’acquisto. Spesso rimandiamo il tempo d’acquisto ad un domani, ovvero non facciamo la scelta xchè ancora non è perfezionata.
In caso di mancato soddisfacimento, in un unico momento, di tutti e 5 gli elementi caratterizzanti la decisione, essa viene a mancare.
Ci si chiede adesso: quale di questi 5 elementi è il driver di acquisto? In realtà, non c’è una risposta unica a questa domanda, perché l’elemento più importante che conduce all’acquisto varia in base alle persone, alle situazioni e ai prodotti, a così tante cose che, in termini pratici, non ha senso porsela.
Ad esempio se il desiderio di un consumatore è quello di acquistare una “Vespa”, la sua scelta sarà subordinata al prodotto, che diventa, in questo caso, driver d’acquisto. Il punto vendita, il tempo d’acquisto ecc. saranno, allora, scelti in relazione a questa necessità. E’ il sogno dei produttori, ma si realizza poche volte.
Un esempio diverso è il caso di driver marca, per il quale il consumatore cercherà il punto vendita di suo interesse e successivamente il prodotto specifico di questa marca, il tempo e così via. Questa fattispecie in cui il driver motivazionale fondamentale è la marca rappresenta una situazione gradevole per i produttori. Es., abbigliamento Armani.
Meno piacevole è il driver punto vendita, situazione tipica dei beni di largo consumo, nella quale il consumatore effettua l’acquisto in relazione alla comodità e alla convenienza del punto vendita. I prodotti e le marche che il consumatore potrà acquistare dipendono dalle scelte di assortimento che il proprietario del punto vendita ha compiuto. La scelta dell’assortimento è fondamentale e concerne la decisione del distributore di quali prodotti e quali marche mettere nel punto vendita. Implica un forte processo di selezione delle marche. X es., in Italia esistono più di 200 marche di pasta alimentare e i supermercati in genere ne hanno 6-7. Laddove il consumatore ha come driver il punto vendita, il produttore è subordinato alle decisioni di assortimento del distributore per cui dovrà attivare una serie di azioni di relazione commerciale affinché questi scelga di immettere nel proprio punto vendita i suoi prodotti e le sue marche (nel caso in cui sia un produttore che ragiona in termini di portafoglio). Es., se in un supermercato trovo vicino alle casse lamette Bic significa che Bic ha fatto un accordo commerciale per farsi mettere in posizione di alta vendita, cioè per aumentare la possibilità di essere acquistato.
Vi sono delle situazioni in cui il driver del processo di acquisto è il prezzo pagato. Il discount, ad esempio, è una scelta di questo tipo perché si caratterizza essenzialmente per una promessa di prezzo inferiore alla media dei prodotti degli altri punti vendita. Idem per i mercati rionali o temporanei.
Alla luce di quanto detto finora, possiamo affermare che ciascuno di questi 5 elementi può di volta in volta diventare il driver della scelta risultato e a seconda del driver cambiano le problematiche di marketing.
Il sistema di offerta genera una product offering nella quale alcuni elementi sono di pertinenza del produttore (cluster 1) altri invece del trade (cluster 2). La product offering del sistema complessivo di offerta (produttore e trade) dà vita a dei valori che dovrebbero corrispondere a quelli che il consumatore ricerca nei prodotti.
Ricordiamo che il valore che ricerca il consumatore (consumer value) ha una triplice natura, presentando una dimensione di acquisto, di consumo e di interrelazione.
A monte del consumer value c’è una formazione delle aspettative. In particolare, l’aspettativa si caratterizza per essere una grandezza comportamentale: è ciò che i consumatori si attendono da qualcuno o qualcosa. Esse si formano sulla base di una varietà di elementi di cui i più importanti sono l’azione comunicativa e le esperienze.
Es., se vado in un ristorante che mi ha consigliato mio padre vado lì con un’aspettativa di aver un certo tipo di prestazione enogastronomia che mi sono fatto sulla base di ciò che una persona che ha fatto esperienza di quel ristorante mi ha comunicato. Quindi un’esperienza indiretta che mi è stata comunicata e sulla base di cui mi faccio delle aspettative. La pubblicità spesso forma queste aspettative, naturalmente fondate sulla comunicazione. Il processo di formazione delle aspettative vede connettersi il sistema di domanda e di offerta prima della scelta. Il sistema offerta manda dei messaggi principalmente attraverso, ma non solo, gli strumenti di marketing con i quali veicola una certa promessa. Il consumatore elaborerà questi messaggi in base alle proprie esperienze dirette e indirette, alle conoscenze ecc. e approccerà il sistema di offerta, dunque le product offering, con queste aspettative.
Soffermiamoci, adesso, sulla domanda. Essa è composta dall’individuo, con la sua autoreferenzialità, che dialoga con l’io sociale attraverso il sistema di comunicazione formale e informale. L’io sociale e individuo, però, hanno una terza componente che è il decisore, un mix di questi due elementi che fa sì che i consumatori effettuino delle scelte che sono, dunque, composite.
Le aspettative che il consumatore possiede, guidano le sue scelte verso una certa product offering per ritrovare un sistema di valore.
Le scelte di product offering che il sistema di offerta compie sono connesse direttamente con alcuni degli ingredienti delle scelte del consumatore. Ad esempio, il produttore dovrà realizzare il concept pensando a qual è il prodotto che il suo segmento target si attende di ricevere e, successivamente, a quale prestazione di valore questo prodotto dovrà dare.
Ciò che è importante sottolineare è che il sistema di offerta, cioè produzione e distribuzione, e sistema di domanda, cioè individuo e gruppi sociali nei quali l’individuo è collocato, sono due sistemi che comunicano fra loro in maniera a volte formale, come nel caso della pubblicità, e a volte informale, come nel caso del processo di formazione delle aspettative. Dunque, il fulcro dell’azione decisionale del produttore e del distributore, orientati al marketing, è la scelta.
Ogni componente della product offering è deputata alla definizione di uno degli elementi della scelta:
§ concept (cluster del produttore)
§ marca (cluster del produttore)
§ punto vendita (cluster del trade, nel caso in cui il produttore opti per una distribuzione indiretta)
§ prezzo pagato (trade più produttore)
§ tempo
La definizione della product offering (seconda attività di marketing) deve, allora, essere gestita sul mercato prescelto (prima attività di marketing) in modo da guidare il processo di acquisto verso la scelta favorevole attraverso il sistema delle 4 A che fornisce al consumatore il valore complessivo (terza categoria di attività del marketing del produttore).
Analizziamo, adesso, il processo di acquisto, un altro elemento importante del comportamento del consumatore.
Gli studi comportamentali condotti sui consumatori soprattutto negli Stati Uniti hanno portato, come già detto in precedenza, a definire la scelta come la variabile risultato di un processo, cioè come risultato di una sequenza di attività, concatenate l’una all’altra.
Vediamo queste fasi del processo, facendo una premessa: non sempre il processo di acquisto è una fattispecie tipo. In realtà, infatti, esso conosce un’infinità di varianti, ma, in linea generale, si possono definire alcuni punti fondamentali dell’acquisto.
In una certa situazione tale processo parte dalla percezione del bisogno che è un’entità generica (es. necessità di un mezzo di trasporto), ovvero ha ancora bisogno di una specificazione.
La specificazione la trovo con la ricerca informativa. Es., compro riviste di auto, vado sui siti, giro per concessionarie, sento conoscenti ecc. Queste sono le fonti e soggetti dell’informazione alcune delle quali sono specializzate (punti vendita, siti, riviste) e altre informali (girare per strada). Questa percezione accende un processo cognitivo importante, ossia la ricerca informativa, per capire in che modo il generico bisogno può essere soddisfatto. In questa fase il consumatore trasforma le informazioni in idee che rappresentano la soluzione al problema di partenza. Es. auto e motociclette. Questa riflessione sulle informazioni raccolte conduce il consumatore a scegliere la categoria: dal generico bisogno si arriva allo specifico desiderio. Es., auto e mi rappresenterò l’albero delle categorie (berline, station wagon, monovolume ecc) e sceglierò il prodotto (cioè anche marca, punto vendita, il prezzo e il tempo). Una volta compiuto questo processo sequenziale di scelta, il consumatore passerà al post-acquisto, cioè all’uso del prodotto e alla valutazione della performance dello stesso. Quest’ultima, confrontata con le aspettative che il consumatore si era formato, darà luogo al fenomeno della soddisfazione, in caso di una loro conferma, o dell’insoddisfazione, in caso di delusione delle aspettative stesse.
Appare opportuno richiamare l’attenzione sulla percezione e il concetto di rischio. La scelta, infatti, ha sempre insita una percezione di rischio. Infatti, ogni volta che si effettua un qualsiasi tipo di scelta si hanno delle perplessità; nel caso specifico, vari studi hanno categorizzato e distinto il rischio in 5 elementi:
1. perdita finanziaria;
2. perdita di tempo;
3. rischio fisico, connesso alla pericolosità nell’uso di alcuni prodotti;
4. rischio psicologico: attiene alla sfera degli individui che possono accorgersi, dopo aver effettuato l’acquisto, di non aver compiuto la scelta migliore;
5. rischio sociale, associato alla disapprovazione dell’acquisto da parte delle persone che circondano il consumatore (gruppi di riferimento. Spesso siamo portati a dire che facciamo le nostre scelte senza che c’interessi l’opinione degli altri. La realtà dei fatti mostra che, soprattutto nel versante degli acquisti, non è affatto così xchè le prestazioni simboliche, segnaletiche in particolare, hanno un grosso peso. Es, se un uomo amasse vestirsi di giallo e volesse comprarsi un abito di tal colore gratificherebbe il suo io ma avrebbe disapprovazione sociale e questo lo frena nell’acquisto).
Il rischio deve esser sempre tenuto in considerazione nella definizione della product offering, in quanto i consumatori, nell’atto della scelta, si stanno esponendo ad un rischio composito. Per avere successo sul mercato, il compito di ogni produttore è quello di riuscire a superare questi rischi sempre esistenti.
L’intera impalcatura del marketing, sorretta in particolare della brand reputation, mira a sterilizzare la percezione del rischio. Questa attività economica interagisce, però, con altri elementi per determinare la scelta finale. La brand reputation, la reputazione di marca, è uno degli strumenti più potenti che ha il produttore a disposizione per sterilizzare la componente rischio.
Tali elementi sono racchiusi nel cosiddetto “modello della scatola nera” che paragona l’individuo, nell’atto della scelta e della successiva decisione, ad un computer nel quale vengono immessi degli input che vengono elaborati.Gli input sono di tre categorie:
1. imposti: valori, opinioni e lo stile;
2. io sociale: classe sociale, famiglia, gruppi;
3. azioni di marketing dell’impresa.
Questi input vanno ad insistere sulla personalità del consumatore e danno luogo al processo di acquisto e, dunque, alle scelte.
Appare opportuno specificare, adesso, la distinzione fra consumatore e acquirente.
La parola consumatore è una sincrasi, cioè un’unione convenzionale di due realtà: la personalità di acquirente (buyer) e quella di consumatore (user).
Acquirente e consumatore sono due anime che possono coincidere o meno nella medesima persona, e ciascuno di essi si caratterizza per variabili peculiari
Innanzitutto, l’acquirente ha un comportamento d’acquisto caratterizzato da alcune variabili:
- Cosa:
a. marche abituali,
b. l’ultima marca acquistata;
- Quanto:
c. quantità acquistata per volta;
- Come:
d. task definition;
- Dove:
e. luoghi di acquisto abituali e occasionali;
- Quando:
f. data ultimo acquisto,
g. tempo fra gli acquisti
- Cosa:
a) tipo di utilizzo,
b) succedanei;
- Quanto:
c) quantità consumata,
d) tipo d’uso principale;
- Come:
e) forma in cui si usa il prodotto;
- Dove:
f) luoghi di consumo;
- Quando:
g) momenti abituali di consumo
Conseguentemente le componenti di valore per il consumatore si stratificano alla base in:
Ø valori di acquisto,
Ø valori di consumo,
Ø e oggi a queste componenti base si affiancano: valori di relazione
Analizziamo, adesso, le componenti del valore
Il produttore e il distributore manovrano le leve di marketing per offrire valore al consumatore. Quest’ultimo, infatti, ricerca delle componenti di valore nei suoi acquisti alcune delle quali vengono realizzate dal produttore, come ad esempio il valore d’acquisto ottenuto attraverso le scelte di trading (di come realizzare l’accessibilità) e del sito web. Ma anche il trade dà valore d’acquisto attraverso il proprio punto vendita e le condizioni accessorie di prezzo.
Il valore di consumo viene dato da entrambe le parti della product offering attraverso il concept e la marca, nel caso del produttore, e il customer service, nel caso del distributore.
Infine, il valore di relazione è trasmesso al consumatore esclusivamente da parte del produttore attraverso il sito web.
Il sistema d’offerta, allora, dispone di una cassetta degli attrezzi di marketing, ciascuno dei quali produce una dimensione specifica di valore. Conseguentemente la progettazione del valore ha come contrasto la dimensione economica del sacrificio richiesto al consumatore cioè il prezzo.
Dato questo valore complesso che oggi il consumatore ricerca sul mercato, un’impresa orientata alla produzione (che cioè nel passaggio dalla categoria al concept non considera il target) dà dei consumer value abbastanza semplici. Un’impresa, invece, orientata al marketing dà degli ambiti di valore più complessi dove la dimensione interrelazione è il plus di riferimento.
LEZIONE 9LE 4 A: LA GESTIONE DELLA PRODUCT OFFERING Alberto Mattiacci |
Ricapitolando il percorso logico fin qui svolto, osserviamo come l’argomento affrontato nelle prime lezioni ha riguardato le attività che sottostanno la definizione del mercato, la product offering e il concept di prodotto. Adesso ci occuperemo della terza attività che va a completare l’ideale trittico vitale del marketing del produttore, orientato a far conseguire al consumatore un valore di acquisto, di consumo e di relazione.
Le attività di gestione della product offering costituiscono il marketing nel senso etimologico del termine, ovvero l’“andare sul mercato (espresso dal termine market) e gestirlo con continuità spazio-temporale (parte del mercato espressa verbalmente in inglese dal suffisso –ing)”.
Il marketing è caratterizzato da due grandi famiglie di attività: 1) Attività primarie, che costituiscono il marketing nel senso proprio del termine e rendono possibile la vendita; 2) Attività di supporto alle attività primarie senza le quali quest’ultime non sarebbero esperibili.
In particolare, le attività primarie assolvono lo specifico compito di rendere viva la product offering sul mercato di riferimento rendendola per la domanda finale:
- conoscibile (Awareness),
- percettibile e acquistabile (Accession),
- desiderabile (Appeal e Affection)
Quali sono le attività?
Sono:
Ø la comunicazione di marketing;
Ø il merchandising;
Ø la promozione;
Ø il trade marketing;
Ø la gestione della forza vendita;
Ø la connessione.
Queste sono tutte quelle attività che l’uomo della strada riconosce come facenti parte del marketing. Se all’uomo della strada chiedessimo cos’è il marketing, lui vi riconoscerebbe l’insieme di queste attività. Per tutti, infatti, il marketing è pubblicità (che è una delle forme di comunicazione), o la presentazione-esposizione delle merci nei punti vendita (merchandising), o l’insieme delle tecniche di vendita (gestione della forza vendita). Il principio è che le attività di marketing sono ciò che rende palese al mercato e, dunque, ai consumatori finali, la product offering che è stata progettata secondo quel processo cognitivo che viene esercitato nelle prime due fasi del marketing.
Se riflettiamo bene sulla lista di attività si evince che le attività cruciali del marketing sono sostanzialmente: la comunicazione in quanto rende conoscibile (awarness) e desiderabile (appeal e affection) la product offering e la distribuzione commerciale che, a sua volta, contribuisce a generare awarness rendendo percettibile all’interno del punto vendita le product offering e a rendere effettivamente acquistabile (accession) le product offering mettendole a disposizione del cliente.
E’ un punto cruciale nel capire l’essenza delle attività di marketing. Al di là dei discorsi che si possono fare, delle strumentazioni che si mettono in piedi, l’impresa deve generare le 4 A, deve assicurare alla propria offerta di essere in qualche modo accessibile, acquistabile, desiderabile, riconoscibile.
Le attività di supporto sono le attività che svolgono una funzione di sostegno conoscitivo e operativo.
Ossia forniscono le funzioni e le conoscenze necessarie per poter prendere tutte le scelte, nonché gli strumenti logici di azione, per poter effettuare le scelte.
Queste attività sono di supporto, in primo luogo, alla:
Ø definizione del mercato (prima attività di marketing del produttore)
Ø definizione della product offering (seconda attività di marketing del produttore),
e, inoltre, alle attività primarie.
Ciò detto implica che tali attività supportino ciascuna delle tre macro categorie nelle quali l’attività di marketing viene ad essere esperita.
Possiamo considerare attività di supporto di marketing:
Ø il sistema informativo di marketing, inteso come l’insieme delle strutture e delle risorse che consentono l’attività di raccolta, produzione, selezione, interpretazione e formalizzazione delle informazioni;
Ø le attività di pianificazione e controllo di marketing
Facciamo un po’ il punto. Le macrocategorie delle attività di marketing sono la definizione del mercato, della PO e la scelta delle attività della PO sul mercato prescelto. Nelle attività primarie abbiamo attività che consentono alla PO, di fatto, di esistere sul mercato realizzando le 4 A. Con le attività di supporto abbiamo tutta una serie di attività che aiuta il management a prendere decisioni e poi ad agire secondo schemi di programmazione coerenti.
All’interno di ciascuna di queste tre grandi scatole vi sono una serie di attività e di scelte che devono essere prese.
Un piccolo passo indietro e guardiamo cosa intendiamo per le singole attività primarie.
La comunicazione aggiunge valore alla product offering. Ricordiamo, infatti, che ciò che il consumatore chiama prodotto (che per il produttore rappresenta invece il concept) è qualcosa a sé stante rispetto alla marca. Prodotto e marca si integrano insieme. La comunicazione crea la marca, consente alla marca, cioè, di essere viva sul mercato e senza questa attività primaria essa rimarrebbe qualcosa di statico e immobile. Non c’è pubblicità che non nomini o presenti la marca, e questo è il segno tangibile che la comunicazione di marketing, agendo principalmente sulla marca, aggiunge un valore simbolico alla product offering immateriale.
La comunicazione di marketing inoltre aumenta le probabilità di vendita della product offering medesima aggiungendo l’appeal, ossia generando una delle 4 A. Il fatto che esista la contraffazione è il segno tangibile che una marca ha di x sé una capacità di aumentare la probabilità di vendita di qualsiasi prodotto.
La comunicazione di marketing viene ad essere esercitata attraverso:
- la pubblicità sui media (radio, tv, affissioni mobili e fisse);
- il direct marketing (messaggi commerciali direttamente indirizzati ad un destinatario specifico);
- le relazioni esterne (tutte le attività con le quali l’impresa cerca di intrattenere relazioni e stimolare l’interesse verso la propria impresa con alcuni pubblici di riferimento);
- le sponsorizzazioni (eventi culturali, sportivi, ecc.) che costituiscono un’arma particolare di comunicazione di marketing che può perseguire diversi scopi.
Il merchandising viene usato in due accezioni differenti di cui una legata al mondo sportivo e dello spettacolo in generale e rappresenta la replica di un certo tema grafico o di marca sugli oggetti più disparati (nelle squadre di calcio, ad esempio, i colori sociali vengono replicati su sciarpe, penne, ecc.), ma questa non è l’accezione di merchandising sulla quale ci soffermeremo.
In questa sede, infatti, considereremo il merchandising come l’insieme di tutte le azioni sul punto vendita attivate per motivare percettivamente la product offering agli occhi del consumatore. Soffermiamo la nostra attenzione sulla parola percettivamente, perché rappresenta la chiave del merchandising.
Essa è un’attività che avviene dentro le mura del punto vendita (all’interno della “casa” del trade) perciò il produttore deve stipulare degli accordi con il trade per poter effettuare il merchandising.
Es., entriamo in una grande catena di librerie: abbiamo come un rumore cromatico che ci rende un po’ ogni libro uguale all’altro. Dove troviamo un espositore ci accorgiamo del tale libro che viene movimentato percettivamente alla nostra attenzione. E questo è l’obiettivo del merchandinsing: farci uscire con il nostro prodotto dall’anonimato della sovraofferta. Gli strumenti sono disparati e fantasiosi: dagli espositori ai cartelloni pubblicitari inside, frecce, hostess o stuart che ci fanno assaggiare il prodotto.
Stretto parente del merchandising in quanto a movimentare percettivamente sul punto vendita la PO è la promozione. Essa è rappresentata da un vantaggio straordinario di natura commerciale finalizzato a suscitare una reazione immediata, cioè l’acquisto.
La promozione può prendere molteplici forme: 3 per 2, taglio prezzo, aumento quantità allo stesso prezzo, raccolta punti, omaggio, ecc, ma al di là della forma operativa, ha sempre una caratteristica particolare ossia l’essere un vantaggio straordinario, cioè racchiuso in un arco temporale (ha una data di inizio e una di fine). In virtù di questa straordinarietà, il consumatore è spinto ad acquistare subito il prodotto. Parallelamente, esistono anche delle promozioni di continuità (es. carte fedeltà in cui si accumulano punti per ottenere altri vantaggi) con l’obiettivo non solo di suscitare l’acquisto, ma soprattutto di legare il consumatore alla marca, ossia di stimolare la fedeltà. Un settore nel quale la promozione è largamente usata è quello petrolifero che offre programmi di continuità. La promozione svolge anche delle funzioni parallele, volte a stimolare l’acquisto e il riacquisto del consumatore.
Passiamo al trade marketing, che meriterebbe il podio insieme alla comunicazione. Nel trade marketing rientrano tutte le azioni del produttore che servono a rendere il trade, cioè il distributore commerciale, un proprio partner nell’attività di marketing. Senza questa attività primaria, l’azione di marketing del produttore non avrebbe senso. Infatti, in primo luogo, il trade marketing ha lo scopo di completare la product offering del produttore. Nella 2^ attività di marketing, abbiamo riconosciuto i due grandi cluster della product offering complessiva di cui uno gestito direttamente dal produttore, l’altro dal rivenditore. Con l’attività di trade marketing, il produttore fa sì che si possa dar vita al 2º cluster nel fornire gli elementi della product offering. Ulteriore obiettivo del trade marketing è consentire il pieno esplicitarsi delle attività primarie e di supporto attivate sulla product offering.
Ad esempio, dato che il merchandising avviene all’interno del punto vendita se non vi fosse a monte un accordo tra produttore e rivenditore, cioè una reciproca convenienza nel fare merchandising, quest’ultimo non esisterebbe; lo scopo del trade marketing è, dunque, proprio quello di legare il trade al produttore nello svolgimento di alcune delle attività di gestione della product offering.
La forza vendita rappresenta una risorsa aziendale deputata alla gestione dell’intero ciclo di vita del cliente con diversi compiti. La sua forma organizzativa dipende dalla configurazione dei canali commerciali che l’impresa decide di darsi.
Ad esempio in aziende che vendono direttamente al consumatore finale, la forza vendita coincide con il trade e la relazione tra produttore e distributore commerciale in questo caso è semplificata perché il trade sarà un soggetto interno all’impresa e non esterno.
Molto più spesso, però, la forza vendita è una parte dell’organizzazione dell’impresa che costituisce il raccordo tra l’attività di produzione e l’attività di commercializzazione; è rappresentata cioè dai venditori.
Nelle imprese di largo consumo e nelle organizzazioni più complesse, i venditori vengono chiamati gestori di clienti chiave - “key account” - e rappresentano le figure che dedicano tutto il loro tempo lavorativo a clienti quantitativamente significativi per l’impresa (si pensi ad esempio alla Coca-Cola che realizza la gran parte della propria vendita attraverso la distribuzione organizzata; quest’impresa avrà bisogno dei venditori che si occupano direttamente di gestire gli operatori del trade al fine di non perdere clienti fondamentali per il fatturato dell’impresa, quali GS o Coop). Altre volte, invece, il venditore ha un proprio portafoglio di clienti finali ai quali rivolgersi. La figura del venditore cambia da settore a settore. Così, ad esempio, nel settore farmaceutico il venditore viene chiamato “informatore farmaceutico o scientifico”. Molto spesso si tratta di una persona che ha affrontato degli studi specifici di farmacia, chimica o medicina e ha il compito di rapportarsi con i medici, cioè con i prescrittori (figura intermedia, non si arriva subito al consumatore finale). Il decisore di acquisto, in questo caso, è infatti il medico e non il consumatore finale.
Ma quali compiti svolge il venditore nelle sue varie forme?
- di vendita pura: la qualità dell’attività del venditore viene misurata, infatti, attraverso il risultato di vendita;
- merchandising: il venditore stesso cura e controlla che l’attività di comunicazione e l’attività di movimentazione percettiva realizzata sul punto vendita (promozione) corrispondano a quella programmata;
- il venditore ha dei compiti informativi, fa conoscere al cliente o al rivenditore prodotti, offerte e azioni di marketing;
Se ci spostiamo sulla frontiera del marketing e delle relazioni di scambio, l’attività di connessione fra produttore e consumatore è una delle grandi frontiere del marketing tuttora in evoluzione. Dal punto di vista storico, l’attività di connessione nasce dalla sovrabbondanza di offerta e quindi dalla difficoltà di gestire la concorrenza in maniera piana e semplice. La produzione cerca di recuperare quello che era lo status di rapporti con la clientela finale tipico dell’età pre-industriale, cioè il rapporto diretto. Nell’età moderna e contemporanea, con lo svilupparsi della distribuzione commerciale, infatti, si è molto allungato il segmento che separa la produzione dal consumatore finale e sta emergendo la figura dell’intermediario commerciale cioè del trade. Il produttore perde un contatto diretto con la domanda finale e ciò è gravissimo perché abbatte le probabilità di fidelizzazione del consumatore e mette quest’ultimo nelle mani di un altro operatore. Lo sviluppo delle nuove tecnologie dell’informazione e le ricerche scientifiche stanno mettendo a disposizione dei produttori un numero sempre maggiore di strumenti per cercare di recuperare, almeno in parte, questo rapporto con la domanda finale. Tutto ciò che ricade sotto il nome di connessione.
La connessione rende possibili:
- la customerization, cioè la personalizzazione del prodotto (Es. Amazon, ogni volta che si compra un libro il sistema lo tiene in memoria e ci manda avvisi di nuove uscite inerenti il tema del libro comprato. Ci sentiamo riconosciuti e destinatari di offerta personalizzata);
- la community che favorisce l’organizzazione in comunità (si pensi ad esempio alla comunità creata intorno all’Harley Davidson o i blog tematici. Il sito di Bebbe Grillo sta facendo parlare di sé come capacità di essere commuinty, anche se naturalmente nn è un produttore);
- channels, vale a dire l’implementazione di canali “originali” attraverso queste nuove tecnologie. Tipico è il caso del commercio elettronico nel settore del turismo o dei trasporti in generale dove si parla di disintermediazione di canale, ossia di vendita dei prodotti turistici attraverso il web e non più mediante gli intermediari tradizionali, quali le agenzie di viaggio e le biglietterie;
- competitive value, aggiunge valore competitivo;
- choice, aumenta il potenziale di scelta.
Dopo queste osservazioni, abbiamo concluso la carrellata delle attività primarie che hanno l’obiettivo di rendere viva, conoscibile, desiderabile nel breve e nel lungo termine, accessibile la product offering sul mercato di riferimento. Ma, come abbiamo detto in precedenza, tutte la attività primarie non sarebbero realizzabili senza le attività di supporto.
In questa sede, approfondiremo l’attività di supporto conoscitiva che va sotto l’etichetta di sistema informativo di marketing. Il decisore aziendale, infatti, necessita di informazioni e conoscenze per dar vita a soddisfacenti attività di marketing. L’imprenditore sceglie una categoria generica di prodotto e, in base alle scelte di segmentazione della domanda, poi decide di tradurre questo prodotto generico in una sua specifica interpretazione dovuta alle esigenze del target.
Es., prodotto generico bevande gassate, Mi voglio rivolgere a chi sta attento alla linea e faccio una bevanda senza contenuto zuccherino. X fare questo processo logico mi servono informazioni, conoscenze. Mi serve di sapere quante sono le persone che possono riconoscersi nel segmento che ho scelto, di sapere questo segmento che caratteristiche ha, dove risiedono i consumatori che vi si riconoscono ecc. Queste informazioni utili ai processi logici del produttore si possono comprendere facendo riferimento al sistema di scambio.
Il produttore e trade generano congiuntamente una product offering composta dai due cluster e riferita alla domanda finale. Gli elementi rilevanti per la decisione di scelta della domanda finale sono il soggetto consumatore, i gruppi e i sottogruppi sociali di riferimento che ne influenzano le scelte. Poi questo individuo influenzato dal contesto sociale mette in atto dei processi razionali di decisione e di scelta.
Il sistema informativo di marketing dà informazioni al produttore e al trade per gestire al meglio il sistema di scambio, in primo luogo, attraverso le cosiddette market research (le ricerche di mercato). Il marketing, infatti, nasce e si sviluppa con la capacità di trovare nuovi mercati, ossia nuovi ambiti geografici nei quali collocare le merci. Quest’ultimo è proprio lo scopo delle market research considerate in senso stretto. È importante sottolineare che oggi la parola “nuovi mercati” non ha valore esclusivamente in senso geografico ma è riferita anche a nuovi segmenti, nuove combinazioni di bisogno che fanno declinare i prodotti in maniera differente.
In secondo luogo ci interessa il consumer insight, cioè tutto quel sistema di scelte che consente di decifrare l’insight del consumatore, cioè tutto il mondo motivazionale, attitudinale, della personalità e delle esigenze del consumatore. Il consumer insight ha lo scopo di esperire completamente il processo di traduzione di un generico prodotto in uno specifico concept. Esistono tecniche e metodologie, ossia le ricerche di marketing, che consentono di dar vita a questa attività di insighting nel consumatore.
Le market measurement rappresentano invece misure di mercato e non ricerche di mercato in senso stretto. Attraverso queste tecniche, si misurano particolari fenomeni di mercato quali vendite, quote di mercato, margini, indici di distribuzione dei prodotti. Le misure di mercato sono, cioè, degli indicatori di marketing molto importanti, perché servono a gestire tecnicamente le attività primarie che il produttore realizza. Normalmente le market measurement vengono trattate all’interno delle ricerche di marketing perché spesso ne condividono alcuni aspetti tecnici, ovvero sia certe logiche di rilevamento piuttosto che certe meccaniche di rilevazione dati, però è opportuno tenerle distinte dalla ricerche di mercato perché possiedono una personalità differente.
In ultimo, all’interno del sistema d’offerta e specificatamente nell’ambito del produttore abbiamo i cosiddetti MDSS (Marketing Decision Support System, sistemi di modelli di supporto alle decisioni di marketing). Essi sono modelli quantitativi risultati da applicazioni econometriche alle problematiche di marketing attraverso i quali si cerca di simulare gli effetti di alcune attività primarie di marketing sui risultati di mercato. Questi modelli sono molto sofisticati e servono, dunque, a prevedere certi risultati delle attività di marketing.
A questo punto abbiamo considerato tutte le variabili necessarie per comprendere la differenza dell’approccio Push e Pull.
Nel mondo del marketing si parla spesso di queste due modalità di gestione e di approccio differente al mercato e occorre dunque analizzarle.
Partiamo dal principio che l’esistenza del trade costituisce per il produttore al contempo:
1. un problema,
2. una soluzione.
Il problema è che nel sistema moderno di scambio, il produttore ha un contatto mediato dal trade con il consumatore. Abbiamo detto prima che il trade si colloca a metà nel canale di distribuzione tra il produttore e il consumatore, quindi va a mediare questa relazione.
Al contempo, il trade è il vero cliente del produttore (così, ad esempio, Barilla vende a GS i suoi prodotti, trasferendole inoltre la proprietà giuridica degli stessi).
Il trade ha una propria economia (ossia una funzione di profitto obiettivo) e dei competitori ed acquisendo la proprietà delle merci possiede il diritto di utilizzare questi prodotti al fine di battere la concorrenza.
Dal punto di vista del consumatore il problema è che solo attraverso il trade questi compie il proprio percorso cognitivo (categorie, varianti di prodotto e brand), ossia il percorso di conoscenza dell’offerta disponibile. Il consumatore inoltre attraverso il trade effettua la propria scelta e veicola delle informazioni sui propri gusti ed esigenze.
La soluzione è che il trade è anche partner nella generazione della product offering e dunque può condividere gli obiettivi del produttore. Inoltre, il trade influenza sul punto vendita la scelta dell’ultimo minuto. Il venditore, infatti, è capace di influenzare i consumatori presentando delle alternative di prodotto.
In conseguenza le attività di marketing (3^ attività) possono essere governate secondo due logiche diverse, più complementari che alternative tra loro, push e pull.
Il push marketing ha l’obiettivo di “convincere il consumatore ad accettare la proposta di una determinata marca in riferimento a un dato bisogno o categoria di prodotto”.
Io produttore penso al consumatore finale e richiedo la collaborazione del trade affinché il consumatore quando pensa ad un telefonino riesca a riconoscere la sua soluzione nella mia marca e in questo ho bisogno del trade. Oppure, attraverso il push marketing, il produttore richiede la collaborazione del trade affinché il consumatore finale, entrando in un punto vendita per soddisfare un generico bisogno, possa riconoscere nella categoria di prodotto che egli realizza, e dunque anche nella propria marca, la soluzione a quel bisogno. Es., entro in una gastronomia e chiedo consiglio su cosa preparare per aperitivo e il gastronomo mi consiglia la mozzarella di bufala che il produttore gli ha chiesto di spingere. Nel push marketing, allora, si cerca la trade partnership, cioè la collaborazione del distributore nell’esperire completamente l’attività primaria.
Gli strumenti principali sono:
- il trade marketing,
- il merchadising,
- la consumer promotion.
Tali strumenti vengono utilizzati tipicamente nel punto vendita
Nel Pull marketing, l’obiettivo è rappresentato, invece, dalla consumer belief. Il produttore vuole “convincere il consumatore a considerare la sua marca come il nome e cognome del prodotto”, cioè sviluppare una convinzione, un desiderio attraverso strumenti di advertising, trading, concept (confezione & design).
In sostanza il produttore si rivolge al trade con una manovra a tenaglia.
Da un lato, con la tecnica Push, si cerca di avere il trade come partner, dall’altro, con l’approccio Pull il produttore fa in modo che il consumatore costringa il trade ad inserire il proprio prodotto nell’assortimento (a fronte delle richieste del cliente).
Si pensi, ad esempio a “Nutella” gestita essenzialmente con azioni di marketing pull talmente efficaci che, per questa categoria di prodotto, il consumatore non accetta una marca diversa e il trade, se vuole vendere crema gianduia alle nocciole, deve necessariamente offrire anche Nutella. Sono pochissime le marche che hanno questa forza.
Spesso il produttore adotta entrambi gli approcci facendo contemporaneamente Pulling e Pushing per far sì che il trade condivida le proprie scelte strategiche.
LEZIONE 10GLI APPROCCI DI MARKETING Alberto Mattiacci |
Nonostante l’imprescindibile esigenza di generare le 4 A, le modalità di approccio alle leve gestionali del marketing non sono sempre le medesime
Nelle precedenti lezioni abbiamo già incontrato una prima chiave di varietà del marketing nel concetto di “fascia di prezzo” che si suddivideva in: super premium, premium, standard (mass market) e primo prezzo. In quel caso “molteplicità del marketing” era riferito al diverso modo di gestire il marketing in ciascuna di queste fasce.
Il principio è che non esiste “un” marketing univoco e monolitico, ma “diverse declinazioni operative” degli strumenti e delle principali variabili di marketing.
Analizziamo, adesso, quali sono le diverse declinazioni operative tracciando una linea generale, un continuum caratterizzato da due estremi, che sono:
1. Mass market;
2. 1 To 1 market.
Pur in presenza della stessa categoria di prodotto, in queste due declinazioni operative cambiano il tipo e la numerosità dei consumatori che si possono raggiungere, e la modalità con la quale vengono generate le 4 A del marketing.
In particolare nel mass market la priorità per l’impresa è l’efficienza (l’efficienza può essere definita come la capacità di ottenere un output migliore a parità di input o lo stesso output con minori input), ovvero la capacità di rendimento, cioè la generazione degli output con il minimo sforzo possibile. L’efficienza si può riassumere, infatti, nell’espressione “massimo risultato con il minimo sforzo”. In questo tipo di mercato il successo sarà ottenuto dalla produzione, cioè quella funzione o tecnicalità aziendale, che in prima istanza riesce a governare i costi interni.
Man mano che ci si sposta dal mass market verso un approccio al mercato (e, dunque, verso un marketing che considera rilevante il cliente) si arriva all’altro estremo del continuum rappresentato dal 1 To 1 market. In questo mercato la priorità diventa l’efficacia, cioè la capacità dell’insieme delle attività dell’impresa, ossia del marketing, di raggiungere gli obiettivi di soddisfazione del cliente finale. Nel 1 To 1 market, infatti, nonostante la produzione sia ritenuta importante, il marketing è considerato fondamentale per l’impresa ed è ritenuto una funzione aziendale di connessione tra l’azienda e il mercato. In questo mercato, occorre sviluppare una capacità di comprensione del cliente e delle sue esigenze.
Quanto detto fin ora può essere riassunto in alcuni principi.
La gestione del marketing cambia radicalmente man mano che, idealmente, in questo continuum ci spostiamo da un approccio nel quale il cliente è indifferenziato a uno in cui, progressivamente, l’individualità del cliente assume valore economico per l’impresa.
Focalizziamoci un attimo sul punto centrale di queste affermazioni, cioè il cliente, ricordandoci la definizione di marketing concept, ossia il modo di gestire l’impresa che pone il cliente al centro. Vediamo, dunque, come le identità del cliente si declinano diversamente in questi regimi e per far ciò partiamo dalla triplice soggettività del cliente - io individuo, io sociale e io decisore - ed analizziamo la variazione di ognuno di questi tre elementi nei quattro regimi di mercato:
1. Mass market,
2. Segmented market,
3. Niche market,
4. 1 to1 market.
Pensiamo all’io individuo, e dunque, al premio della soggettività che l’individuo trova nei prodotti che acquista. Se l’individuo compra un prodotto di mass market la sua soggettività è molto bassa, in quanto non ritroverà in esso alcun elemento di personalizzazione. Man mano che il consumatore si allontana dallo stato del mass market per dirigersi verso il 1 to 1 market otterrà, nel prodotto acquistato in questo regime, un sensibile aumento di soddisfazione e di contenuto di valore individuale (da abito fatto su larga scala al su misura).
Parallelamente la produzione di valore simbolico è lo strumento attraverso il quale si realizza l’io sociale e può essere definito come il contributo di valore che il singolo prodotto e la singola product offering trasferiscono all’individuo affinché questi esperisca il proprio essere sociale nei vari gruppi di riferimento con i quali si relaziona. Certamente, nel mass market, la produzione di questo valore simbolico è molto bassa. La penna Bic, ad esempio, non è un oggetto che conferisce status. Man mano che si passa da un regime di mass market ad uno di 1 to 1 market, l’individuo trova una soddisfazione sempre crescente nei propri valori simbolici tanto nelle componenti edonistiche, quanto in quelle segnaletiche.
Su tutt’altro piano si ritrova il processo decisionale, del cosiddetto io decisore. Il cliente, infatti, che sceglie product offering dotate di un forte potere di personalizzazione deve attuare un processo decisionale complesso. La semplicità del processo d’acquisto, allora, decresce man mano che il cliente si sposta dal mass market al 1 to1. Nell’acquistare una penna Bic, o fare la spesa al supermercato, o comprare un quotidiano il consumatore mette in atto un processo che è banale, ripetitivo, distaccato dal punto di vista emotivo e qualche volta razionale e meccanico. È un processo però che, nonostante sia basato su questi quattro descrittori, risulta essere efficiente. Questa ripetizione, banalità, questo meccanicismo e distacco vengono meno solo quando il consumatore cerca nelle offerte dei contenuti di personalizzazione crescente e si dirige, dunque, all’opposto estremo del mass market. Nel far ciò, però, il processo d’acquisto per la decisione finale diviene più complesso e il produttore deve declinare in maniera adeguata le attività primarie di marketing perché dovranno raggiungere dei must assolutamente differenti rispetto a quelli del mass market.
Entriamo ora nel merito dei singoli regimi di mercato affermando però prima due principi di base.
1) In primo luogo, l’impresa è libera di scegliere a quale punto del continuum ispirare la propria condotta di mercato; questa scelta (prima attività di marketing del produttore) è naturalmente vincolante rispetto alle decisioni operative (seconda e terza attività).
2) La coerenza fra tutte le decisioni che il produttore prenderà successivamente è la parola d’ordine della gestione del marketing.
Mass market:
Un esempio di mass market è la rivista Espresso ed è caratterizzato dalle seguenti 4 A:
1. Awareness: elevatissima, occorre che tutti riconoscano il quotidiano Espresso.
2. Appeal: dovuto al good value for money cioè ad un buon rapporto qualità-prezzo.
3. Accession: elevatissima, cioè una distribuzione estensiva.
4. Affection: data dalla convenienza
Nel mass market le attività centrali, ossia le core activity sono:
§ La produzione: è standardizzata, in quanto deve raggiungere le economie di scala e il contenimento dei costi. Ricordiamo, infatti, che nel regime di mass market la priorità è l’efficienza (= massimo risultato con il minimo sforzo + contenere i costi il più possibile).
§ La comunicazione: l’advertising stressa l’awareness, cioè deve fare conoscere il prodotto. Vi è una ripetizione quasi ossessiva di un messaggio affinché questo si fissi nella mente del consumatore (Vota Antonio). Questo è un must centrale, esiziale del mass market; se non si riesce a realizzarlo tale approccio non è sostenibile dall’impresa.
§ La distribuzione: deve essere estensiva, cioè il prodotto si deve trovare dovunque e deve possedere due indici alti, cioè la media numerica e ponderata.
Di seguito riportiamo la carta d’identità dell’offerta nel mass market.
- Prodotto (cioè il concept): è standardizzato o con poche varianti a basso costo.
- Prezzo: basso, riflette le economie di scala. Prezzo medio o significativamente inferiore a quello medio del mercato. In economia c’è una regola empirica: più il prezzo è basso tanto maggiore sarà la quantità di domanda che sarà disposta ad acquistare quel prodotto. Non significa che a un prezzo basso automaticamente avremo una domanda elevata, ma che questa domanda elevata quantitativamente avrà l’accessibilità economica a questo prodotto. Un prezzo basso implica un sensibile aumento della quantità di domanda potenziale disposta ad acquistare quel prodotto. Ciò significa che questa domanda elevata quantitativamente avrà l’accessibilità economica a questo prodotto. In ciò consiste il senso dell’elasticità della domanda rispetto al prezzo.
- Marca: avrà enfasi sulla notorietà e l’immagine riveste un’importanza minore. È più importante la ripetizione del nome di marca che la creazione di un valore simbolico ad essa associabile.
- Trade: diventa efficiente, cioè capace di avere il minimo costo possibile; è un trade di massa costituito da canali lunghi ossia da una frammentazione di canali dal luogo di produzione al luogo di consumo.
- Servizio: nullo o ridotto al minimo.
- Promozione: intensa, effettuata sia nei confronti del consumer che del trade
- Priorità gestionale: la redditività si basa sull’efficienza in quanto, in genere, i mass market sono mercati saturi. Sono dei mercati, cioè, nei quali la funzione di profitto delle imprese si basa sulla capacità di vendere a basso prezzo grandi quantità di prodotto. La variabile chiave, in questo caso, è l’efficienza, il contenimento dei costi con tutte le modalità tecnologiche e organizzative che ha a disposizione il produttore.
Ricapitolando la ratio economica del regime di mass market possiamo affermare che è quel tipo di approccio al mercato nel quale l’imprenditore decide di rivolgersi ad una grande quantità di potenziali clienti per una certa categoria di prodotto. Conseguentemente, dovrà realizzare le 4 A attraverso strumenti di massa capaci di raggiungere queste grandi quantità di persone. Critica sarà la capacità di mantenere un prezzo mediamente basso, elemento possibile solo fin quando l’impresa sarà capace di mantenere un corretto contenimento dei costi, cioè sarà efficiente.
Nei mercati moderni basati sul benessere e caratterizzati, quindi, da una grande abbondanza di beni e servizi e di conseguenza da una saturazione della domanda, il regime di mass market puro tende a soffrire un po’ e il consumatore tende a spostarsi verso la destra del continuum ossia verso l’opzione segmentata. Vale a dire che, laddove c’è una società del benessere, si abbandonano i prodotti indifferenziati e indistinti di basso prezzo e bassa qualità, per poter scegliere dei prodotti caratterizzati da una maggiore personalizzazione e proprio da ciò è nata la grande invenzione del marketing, ossia il segmented market.
Segmented market:
un esempio è rappresentato dalla “Diet coke”. Per le 4 A, in mercati segmentati occorre mantenere:
1. Awareness: elevata.
2. Appeal: dato sulle alte prestazioni, ma questa volta con un certo contenuto di personalizzazione dell’offerta.
3. Accession: media. Il produttore può permettersi di distribuire la product offering in maniera più limitata in relazione alla motivazione del consumatore. Questi, infatti, non è disposto a sostenere degli alti costi d’acquisto (non si mette ad andare in giro) per un prodotto standardizzato ed è suscettibile di infedeltà di marca. Ma le product offering segmentate hanno la capacità di invogliare i consumatori a cambiare punto vendita se non riescono a trovare la marca desiderata nel proprio luogo abituale di acquisto.
4. Affection: basata sul fatto che questa è la marca “ giusta”
Le core activity:
§ Produzione: deve essere differenziata per aggiungere al prodotto contenuti di personalizzazione. Un esempio proviene dalle diverse varietà di shampoo caratterizzati da una base di prodotto comune, ma con alcune componenti differenziate. È importante sottolineare, però, che questa attività di differenziazione comporta dei costi extra rispetto al mass market.
§ Comunicazione: è orientata all’appeal e a generare la percezione di differenza. Un’offerta segmentata, infatti, trova la propria ratio di segmentazione nel dare una certa personalizzazione al prodotto ed anche la comunicazione dovrà generare questa percezione di differenza in primo luogo attraverso il nome di marca.
§ Distribuzione: intensiva, alta ponderata e numerica contenuta (spesso medesimi canali del mass market). Nel largo consumo un tipico esempio è la distribuzione commerciale dove i prodotti segmentati sono veicolati nello stesso luogo dei prodotti di massa. Immediatamente sono però percettibili dai consumatori perché è differente il price positioning.
Carta d’identità del segmented market:
- Prodotto: differenziato, con molte varianti targettizzate rispetto a specifiche condizioni del consumatore (shampoo, shampoo per capelli lunghi, per capelli tinti ecc).
- Prezzo: superiore rispetto al mass market. Da un lato l’offerta riflette i maggiori costi di produzione che il processo produttivo genera in questo regime più inefficiente, dall’altro, questo prezzo avrà una buona accettazione dal mercato perché costituirà un premio che il consumatore riconosce e paga al produttore per la maggiore personalizzazione del prodotto (fascia premium, super premium).
- Marca: non è più così importante la ripetitività/l’awareness, ma la consapevolezza della differenza di marca che si ottiene attraverso le componenti verbali e visive della marca, cioè brand name e brand logo. Nelle offerte segmentate che si mantengono nel tempo, la brand reputation si costituisce come sedimentazione di prestazioni che nel corso del tempo mantengono la promessa di differenza della marca.
- La scelta del Trade dipende mercato in cui opera l’impresa. Nel largo consumo, si adottano principalmente canali lunghi e il dettaglio di massa; in altri ambiti si può optare anche per il dettaglio specializzato (es. abbigliamento)
- Servizio: medio o medio/alto
- Promozione: intensa, attuata sia al consumer che al trade
- Priorità gestionale: sia efficienza (che si raggiunge attraverso la flessibilità di produzione, ossia con l’attitudine di un impianto tecnico ed economico a produrre varietà di output a costi medi contenuti) che efficacia (giusta segmentazione e posizionamento, ovvero sia la capacità del prodotto di generare per il consumatore dei valori funzionali e simbolici che sono quelli desiderati).
Niche market:
La parola nicchia si usa come sinonimo di piccolo; una delle caratteristiche dei niche market è, infatti, proprio quella di avere dimensioni relativamente più piccole rispetto i regimi precedenti. Ma ciò non è vero in assoluto (basti pensare al riguardo al settore dell’auto, nel quale il mercato degli Sport Utility Vehicle -Suv- è una nicchia che presenta però dei valori che competono con il mass market). Il concetto di nicchia è multidimensionale, non si spiega soltanto con la dimensione ridotta (relativamente, ridotta rispetto ad un generico), ma va arricchita ulteriormente.
Questo regime è caratterizzato da queste 4 A:
1. Awareness: media, il prodotto/marca non è conosciuto da tutti (qui Fattoria Scalda Sole).
2. Appeal: prestazioni specializzate. La caratteristica sulla quale si basa la product offering è l’offerta di un concept unico e specialistico (coltivazione biologica, cartatteristiche tecnico funzionali specifiche per i Suv).
3. Accession: medio bassa, distribuzione ancora inferiore.
4. Affection: la marca “per antonomasia” (Fattoria Scalda Sole è lo yogurt biologico per eccellenza).
Insomma, la nicchia è una parte di un segmento che si riconosce poi in un qualcosa di ancora più specifico che va stressato attraverso l’appeal e l’affection, cioè attraverso le prestazioni specializzate e il caratterizzarsi come marca per antonomasia.
Le core activity:
§ Produzione: differenziata, si producono minori quantità rispetto alle altre produzioni.
§ Comunicazione: orientata all’appeal di prestazione e a stressare la percezione di differenza. Il produttore deve costruire con la comunicazione sulla marca un’identità forte e distintiva della propria offerta di nicchia e fare in modo che questa sia desiderabile per la porzione di segmento di domanda alla quale intende riferirsi.
§ Distribuzione: intensiva e spesso esclusiva, con media ponderata e numerica bassa. Il consumatore riconosce nell’offerta di nicchia un valore di personalizzazione crescente e sarà ancora più disposto ad addossarsi costi di acquisto maggiori (di ricerca, di spostamento) per ottenere tali product offering; il produttore potrà perciò distribuire la sua offerta in un numero limitato di punti vendita.
La carta d’identità del Niche Market:
- Prodotto: speciale, tarato specificamente su un attributo di product offering. La caratteristica di specialità è il più delle volte funzionale.
- Prezzo: elevato, con rilevante margine psicologico. Si enfatizzano in questo caso le caratteristiche del segmented market; i prodotti di nicchia sono premium o anche chiamati, in alcuni settori, le specialità di mercato.
- Per quel che concerne la marca, il produttore pone maggiore enfasi sull’attributo di specialità. Spesso il brand name è evocativo e si carica di valori simbolici (es., le birre d’abbazia).
- Trade: la distribuzione resta ancora indiretta, attraverso punti vendita esclusivi e/o selezionati.
- Servizio: in questo caso deve essere elevato, in una logica di personalizzazione dell’offerta.
- Promozione: medio-bassa. L’uso delle promozioni deve essere limitato per non sminuire l’immagine di marca creata dal produttore.
- Priorità gestionale: l’efficacia: la customer satisfaction è vitale nelle product offering di nicchia (lo yogurt nn può nn essere biologico e la birra nn artigianale).
1 To 1 market.
È l’estremo opposto del mass market. È una situazione poco più che teorica, valente per lo più nell’artigianato che nell’industria, ma nell’ambito della didattica è utile affrontare questo mercato come sistema industriale.
1. Awareness: bassa.
2. Appeal: symbolic values, di edonismo, segnaletici, ecc.
3. Accession: bassissima, i consumatori non conoscono la marca che quindi non rappresenta l’elemento di valore di questo prodotto.
4. Affection: personalizzazione.
Le core activity :
§ Produzione: bassissima, personalizzata.
§ Comunicazione: mirata e diretta (passaparola e sul punto vendita); spesso assente in maniera formalizzata attraverso i canali di massa.
§ Distribuzione: ridotta (se non all’unità)
Carta d’identità del 1 to 1 market:
- Prodotto: personalizzato, su misura. La potenzialità di soddisfazione delle istanze individuali è molto alta, ma al contempo si sostengono altissimi costi.
- Prezzo: elevato, con rilevante margine psicologico. Rispetto alle situazioni precedenti, qui si enfatizza la funzione del prezzo. Il premio del consumatore è al massimo livello. Siamo nel super premium.
- Marca: se presente, si deve porre enfasi sua personalità. Spesso il brand coincide con il nome del produttore.
- Trade: canale diretto; punti vendita esclusivi
- Servizio: elevato.
- Promozione: bassa o nulla. La customer satisfaction in questo caso è vitale
Da ciò che emerge dagli studi dei mercati di consumo, possiamo affermare che le variabili chiave che il marketing è chiamato a governare, indipendentemente dalla natura merceologica del prodotto, dalla natura dell’impresa, dall’approccio di mercato, risultano essere: la distribuzione, l’innovazione, la comunicazione e la relazione. Nel sistema di scambio moderno, il successo di un’impresa si misura in larga parte sulla capacità di gestire queste 4 variabili nel migliore dei modi attraverso la collaborazione del trade.
Soprattutto sulla capacità della struttura industriale, cioè del tessuto imprenditoriale, di imparare a gestire la comunicazione e la relazione si gioca il destino delle imprese; la gestione dell’innovazione e della distribuzione, infatti, è una capacità già posseduta dalle imprese.
LEZIONE 11MARKETING E COMPETITIVITA’ Luca Ferrucci |
| Non è possibile analizzare il concetto di competitività astrattamente, senza riferirlo ad un soggetto e ad un livello di analisi. Si possono identificare quattro livelli di aggregazione delle attività economiche ai quali riferire il concetto di competitività: - i sistemi economici nazionali (facendo riferimento ad indicatori economici quali il PIL, la bilancia commerciale, ecc.); - i sistemi produttivi locali (ai quali riferiamo indicatori quali il fatturato aggregato dell’insieme delle imprese di un’area locale, l’occupazione aggregata, la variazione di export, ecc.); - le reti di imprese; - le singole imprese (considerando indicatori quali la redditività comparata della singola impresa rispetto ai suoi competitors, le variazioni del fatturato, le variazioni degli addetti, ecc.). |
| Il primo fattore che sta alla base della competitività di un sistema economico nazionale è la composizione settoriale dominante, cioè la specializzazione settoriale che si è storicamente formata in un determinato Paese. Pensando, ad esempio, all’Italia è normale ritenere che la specializzazione settoriale del Paese sia prevalentemente orientata ai cosiddetti settori del “Made in Italy” (tessile, abbigliamento, calzature, mobili, meccanica). Paesi come il Giappone presentano una specializzazione settoriale nell’informatica, nelle telecomunicazioni, nella robotica, nell’elettronica di consumo. Ciascun singolo Paese esprime una sua articolazione settoriale dominante che è un connotato del suo percorso storico di industrializzazione e che impatta sulla competitività del Paese medesimo (vedi specializzazione nell’industria pesante, leggera o in quella hi-tech). Xchè impatta? Xchè abbiamo assistito nel corso degli ultimi 50 anni ad un processo di metamorfosi dell’industria. Quando parlavamo di sviluppo economico nei ’50-’60 eravamo orientati a pensare che il baricentro dello sviluppo fosse l’industria pesante, settori come petrolchimico, cantieristica, automobilistico, siderurgia che rappresentavano la polarità dello sviluppo economico di un paese. Nei ’70-’80 l’attenzione posta dai politici, dagli economisti sullo sviluppo economico ha spostato il baricentro all’industria leggera (settori come tessile, abbigliamento, calzature, ceramica, orafo). Non più grandi imprese a fare da locomotore, ma piccole e medie imprese particolarmente dinamiche. Dai ’90 anche la leggera presenta problemi di competitività nel nuovo scenario internazionale grazie all’emergere di nuovi competitor a livello internazionale (es., per le calzature, il sud-est asiatico – Corea del sud, Taiwan, Hong Kong, Cina). Quindi si passa all’industria hi-tech, settori come robotica, informatica, telecomunicazioni, biotecnologie, nanotecnologie, micromeccatronica ecc. Settori nuovi e molto diversi nei loro ingredienti di sviluppo da quelli che erano riferibili alle pesante e leggera. Dunque è chiaro che ci troviamo davanti ad una metamorfosi dell’industria e che la competitività di un paese risente del suo livello di specializzazione in questi tre diversi aggregati industriali. Oggi la competitività di un paese è forte se è forte la sua presenza nei settori dell’industri hi-tech. |
| Il secondo fattore rilevante che influenza la competitività di sistema economico nazionale è la presenza di regole ed istituzioni pubbliche mirate a favorire la concorrenza. Da sempre in economia si ritiene che aumentando l’intensità della concorrenza tra imprese si stimolano le imprese stesse alla ricerca di una competizione dinamica, alla ricerca di sentieri innovativi e, quindi, in generale, ad aumentare il loro livello di competitività. La concorrenza tra le imprese si stimola anche con opportune regole ed istituzioni pubbliche presenti nel quadro di intervento economico. Si pensi, ad esempio, agli effetti in un determinato settore di regole che favoriscano l’entrata di nuovi operatori o che possano inibire tale accesso. Nel primo caso ciò porta all’accentuazione della concorrenza tra le imprese, ciascuna delle quali ricercherà propri sentieri di competitività. Al contrario, elevate barriere all’entrata genereranno situazioni di oligopolio e quindi una minore competitività delle imprese stesse nel lungo periodo. Un altro aspetto da considerare è la presenza di autorità che favoriscono la concorrenza (vedere il ruolo nel nostro paese dell’Antitrust). L’antitrust da noi è un fatto recente, nasce nei ’90, mentre in Usa c’è da più di un secolo. L’antitrust contribuisce a stimolare la concorrenza tra le imprese inibendo, x es., gli accordi collusivi tra imprese oligopolistiche presenti in un settore. |
| Il terzo fattore che caratterizza la competitività di un sistema economico nazionale è la presenza di istituzioni finanziarie di supporto. I diversi sistemi economici nazionali sono caratterizzati anche da un diverso ruolo delle istituzioni finanziarie. Ad esempio, nei sistemi economici nazionali del mondo anglosassone, un ruolo fondamentale per il reperimento del capitale di rischio è assunto dalla Borsa Valori. In sistemi in cui la Borsa Valori è particolarmente sviluppata e c’è una moltitudine d’imprese quotate, le imprese sono facilitate nel reperimento di risorse finanziarie per competere e finanziare i loro progetti di sviluppo. La nostra, in Europa, non è certamente ai primi posti. Altre istituzioni finanziarie che caratterizzano i sistemi economici più avanzati sono gli investitori istituzionali nelle borse valori, come i fondi pensione e i fondi comuni di investimento. Si tratta d’investitori finanziari di lungo periodo che quindi garantiscono la presenza nel capitale di rischio delle imprese per orizzonti temporali piuttosto estesi. Questi, nel diritto italiano, sono stati introdotti sono nella prima metà degli anni ’80, mentre in altri paesi capitalistici hanno origini molto più lontane. Altre istituzioni finanziarie sono le banche miste (non troppo diffuse nel nostro sistema) che oltre a svolgere la loro attività tradizionale di impiego del risparmio fornendo capitale di debito alle imprese industriali (tramite l’erogazione di mutui x es.), entrano direttamente nel capitale azionario di tali imprese, ne diventano azioniste (le banche miste costituiscono uno dei pilastri del sistema economico tedesca. Quindi un’impresa tedesca può con maggior facilità reperire capitale di rischio). Da noi lo sviluppo della banca mista è stato negato dall’ordinamento giuridico x molti anni, solo con una recente riforma è stato permesso sebbene in forme limitate e poco diffuse. |
| Il quarto fattore che influenza la competitività di un sistema economico nazionale è la presenza di un mercato del lavoro con offerta di professionalità adeguate in quantità e qualità. Le regole giuridiche ed economiche del mercato del lavoro influenzano notevolmente la competitività di un sistema nazionale. Ci sono sistemi economici nazionali che si ispirano ad una sorta di “paradigma della flessibilità” e ordinamenti giuridici più refrattari rispetto ad esso. Non è, però, solo un problema di flessibilità del fattore lavoro, in quanto, la presenza di un mercato del lavoro con offerta di professionalità adeguate in quantità e qualità, comporta la necessità che queste siano coerenti rispetto alla matrice settoriale dominante. Se un paese ha una connotazione settoriale hi-tech avrà soprattutto bisogno di ricercatori, di laureati in discipline scientifiche per poter soddisfare i fabbisogni professionali delle proprie imprese. Se ha una connotazione nell’industria pesante avrà bisogno di operai. |
| Quale legame c’è tra il marketing e la competitività dei sistemi economici nazionali? Si riscontra, a tal proposito, l’esigenza di una coerenza di fondo tra ciò che le politiche economiche di un Paese intendono perseguire e gli strumenti di marketing che si vogliono adottare. X es., un paese vuole sviluppare la propria industria hi-tech. Svilupparla significa apprestare un marketing nazionale della ricerca scientifica e tecnologica, perseguire, favorire ed assecondare investimenti pubblici e privati in ricerca e sviluppo, impostare politiche di attrazione di risorse umane qualificate (veri e propri giovani talenti, come fanno alcuni paesi del sud-est asiatico), investire dunque in un set di strumenti che afferiscono al marketing della scienza e della ricerca scientifica e tecnologica. Significa anche apprestare un set di strumenti che afferiscono al marketing territoriale. In questo la Francia è stata pioniera con una propria agenzia nazionale nel favorire l’attrazione di investimenti dall’estero nel proprio paese (dell’hi-tech naturalmente). La politica economica di un paese ha bisogno del marketing. |
| Il secondo livello di analisi nello studio del concetto di competitività riguarda i sistemi produttivi locali. Innanzitutto, un sistema produttivo locale è un insieme di soggetti (imprese e istituzioni pubbliche) che operano in un’area circoscritta, sostanzialmente un’area locale costituita da poche municipalità contigue tra loro. Ciascuno di questi attori ha un determinato ruolo e svolge una determinata attività e contribuisce alla competitività complessiva di un prodotto/servizio. Es., distretto industriale di Prato che ha una vocazione storica tessile. Qui operano una pluralità d’imprese ed istituzioni che insieme contribuiscono a rafforzare la competitività dell’industria tessile locale. Oppure alcuni distretti della calzatura che troviamo diffusamente nel centro e nel nord-est come aree del Veneto, delle Marche della Toscana. Oppure quelli specializzati nel settore turistico ricettivo come quello della riviera romagnola. |
| Quali sono i fondamenti di un sistema produttivo locale? Il primo elemento essenziale di un sistema produttivo locale è la presenza di numerose imprese specializzate in uno stadio della filiera produttiva. Ad esempio, in un distretto industriale che opera nel settore tessile ci sono numerose imprese, alcune delle quali sono specializzate nella tintoria, altre nel finissaggio, altre nella filatura o tessitura e altre ancora che producono tecnologie per il settore stesso. Ciascuna impresa è specializzata in una sola attività. |
| Il secondo aspetto che caratterizza un sistema produttivo locale è la presenza di istituzioni pubbliche di supporto. Si pensi, ad esempio, alla presenza di scuole professionali o di istituzioni pubbliche che sviluppano attività di promozione commerciale, come l’organizzazione di fiere commerciali. |
| Un terzo elemento caratterizzante i sistemi produttivi locali è la presenza di un mercato locale del lavoro con adeguate professionalità operaie, impiegatizie, dirigenziali e imprenditoriali. È quello che Marshall chiamava “atmosfera industriale” che nel contesto locale ciascun individuo respira e, quindi, acquisisce una professionalità in modo non intenzionale. A proposito di questo terzo fattore, in questi ultimi anni si è osservata una rarefazione dell’offerta di alcune professionalità (quale quella operaia) che, però, il fenomeno dell’immigrazione ha contribuito, in parte, ad alleviare . |
| Quali sono, quindi, le determinanti della competitività di un sistema produttivo locale? Una di queste è il fatto che nel sistema produttivo locale vi sono delle relazioni competitive ma, contestualmente, relazioni collaborative tra le imprese stesse. La stessa complementarietà produttiva che si genera a livello di filiera impone alle imprese una collaborazione informale. A Prato è inevitabile che un’impresa di tintoria debba collaborare con un’impresa di filatura, con un’impresa di tessitura, con una di finissaggio per poter realizzare un tessuto nuovo. In un distretto c’è tanta competitività, ma anche collaborazione. |
| Una seconda causa della competitività di un sistema produttivo locale è che l’aggregazione di imprese a livello locale genera le economie esterne di agglomerazione. Se ciascuna singola impresa si specializza in una fase di lavorazione e su quella attività accumula competenze, contribuisce, a livello di sistema complessivo, a generare innovazioni di prodotto, a ridurre i costi di produzione del prodotto finale, ad aumentare la capacità di attrarre dall’esterno clienti. |
| Quale marketing per un sistema produttivo locale? Come passare da una collaborazione informale tra gli attori alla cooperazione strategica tra gli stessi? È importante, per questo, il ruolo del marketing “collettivo”, del marketing “distrettuale”, del marketing di sistema locale. Nelle esperienze concrete dei distretti italiani si possono trovare numerose iniziative riconducibili a questo tipo di marketing. Ci sono enti che si occupano di organizzare fiere commerciali, ci sono iniziative mirate ad istituire marchi collettivi (il marchio “Vero cuocio” per il distretto conciario di Santa Croce, x es.), ci sono iniziative di marketing “esplorativo” (che mira a capire quali saranno le tendenze della moda nel futuro). |
| È inevitabile, però, che questo tipo di marketing collettivo presenta anche delle problematiche strategiche. Innanzitutto, la presenza di free riders, che sono, ad esempio, delle imprese che beneficiano delle iniziative di marketing collettivo ma non si vogliono assumere gli oneri individuali delle medesime. I free riders sono destabilizzanti nel sistema produttivo locale in quanto hanno minori costi rispetto agli altri e beneficiano delle esternalità delle iniziative del marketing collettivo. |
| Inoltre, esistono problemi riferiti al fatto che le iniziative di marketing collettivo si svolgono tra attori locali e non coinvolgono soggetti esterni al distretto stesso. Ad esempio, nel settore dell’abbigliamento, grandi operatori della distribuzione commerciale (che dispongono di una pluralità di negozi in tutto il mondo) hanno informazioni di mercato importanti sulle esigenze e sui bisogni dei consumatori. Ma questi grandi distributori commerciali sono esterni al sistema produttivo locale e non sono partner delle iniziative di marketing collettivo, che coinvolgono esclusivamente soggetti interni al sistema locale. |
| Per questi due motivi è preferibile passare ad una competitività di una rete di imprese, la quale si caratterizza per una cooperazione strategica tra un numero più limitato di imprese rispetto alle iniziative di marketing collettivo che coinvolge tutte le imprese di un sistema produttivo locale. Però, oltre a soggetti locali, nella rete di imprese ci sono anche soggetti non locali, ma che sono strettamente legati ai primi. Un esempio è rappresentato dai rapporti di partnership istituiti da Coop con i fornitori che realizzano i prodotti alimentari con il suo marchio. Si tratta di una cooperazione strategica di lungo periodo che si sviluppa su più piani (ricerca e progettazione di nuovi prodotti alimentari, iniziative di promozione, ecc.). Pensiamo al Veneto e ai legami con la sua rete di dettaglianti in franchising. Un vantaggio delle reti di imprese è che in esse i free riders sono tendenzialmente esclusi perché le transazioni sono ripetute tra i soggetti e quando le transazioni sono così, di lungo periodo, evidentemente i free riders vengono esclusi. Inoltre esiste un’impresa leader che coordina e gerarchizza le relazioni, che sanziona o che premia i propri fornitori o i propri clienti partner in funzione dei loro comportamenti di cooperazione strategica o meno. Infine in una rete esiste un tessuto vasto e articolato di rapporti fiduciari tra i soggetti che assecondano gli investimenti che ciascuno dei soggetti persegue per una competitività complessiva dell’intera rete di imprese. Dalle reti di imprese scaturiscono logiche di comarketing finalizzate ad aumentare la competitività complessiva degli attori coinvolti. |
LEZIONE 12LA COMPETITIVITA’ DELL’IMPRESA |
| La competitività di una singola impresa dipende, innanzitutto, da fattori riconducibili ai sistemi nazionali, ai sistemi locali e alle reti di imprese (argomenti trattati nella precedente lezione). La competitività di un’impresa giapponese è profondamente diversa da quella di un’impresa tedesca e questa da quella di una americana xchè diversi sono i sistemi nazionali, diversi sono i sistemi produttivi locali di cui queste imprese fanno parte, diverse sono le eventuali reti d’impresa. Un’impresa giapponese ha dunque fattori di competitività che sono esogeni rispetto alla sua sfera d’azione e che dipendono all’appartenenza a questi 3 soggetti. La competitività di un’impresa dipende anche da un secondo aggregato di fattori, costituito dai fattori casuali, contingenti. Si pensi, ad esempio, all’introduzione di una regolamentazione che favorisca l’ingresso di nuovi operatori in un settore in regime di monopolio. I nuovi entranti sono in grado di operare anche grazie ad un fattore casuale (in questo caso una nuova regolamentazione). È ciò che è accaduto all’impresa italiana Tiscali nel settore delle telecomunicazioni e più nello specifico nel campo degli internet service providers (isp). Video on line, invece, è rapidamente cessata xchè non esisteva una regolamentazione adeguata a favorire l’arrivo di questi nuovi operatori e le tariffe d’accesso alla rete infrastrutturale di Telecom erano troppo elevate, così da inibire un’economicità di gestione a Video on line. (Video On Line è stata uno dei primi Internet Service Provider italiano. Fondata a Cagliari dall'editore Nicola Grauso nel 1993, l'azienda fu venduta nel 1996 a Telecom Italia. La storia di Video On Line inizia il 4 dicembre 1994, con la pubblicazione del primo giornale online, L'Unione Sarda. Nei mesi seguenti ebbe luogo una massiccia campagna di marketing e promozione con la diffusione del dischetto di accesso a Internet in omaggio con vari periodici, tra cui Panorama e Topolino e l'offerta di accesso completamente gratuito ad internet per alcuni mesi tramite numero verde. In particolare quest'ultima offerta generò numerose polemiche perché per avere diritto all'accesso gratuito occorreva rispondere a un questionario che chiedeva informazioni personali e sulla propria attività lavorativa, e la raccolta di questi dati era gestita dalla Diakron di Gianni Pilo, politico di Forza Italia. La campagna pubblicitaria ebbe comunque il successo sperato e nel 1995 Video On Line era già il principale fornitore di accesso ad Internet con circa 15.000 abbonati, equivalente al 30% degli utenti italiani. Nonostante questi risultati incoraggianti si creò in breve tempo un grosso dissesto finanziario dell'azienda che nel 1996 viene venduta a Telecom Italia che dalla fusione delle strutture di Video On Line con quelle del suo Internet provider Telecom On Line farà nascere il colosso Tin.it). La diffussività fra la moltitudine di consumatori della telefonia mobile è dovuta anche al fatto che sono migliorate le tecnologie per l’infrastrutturazione della rete di telecomunicazioni e ciò dipende dagli investimenti in ricerca che imprese che operano in questo campo hanno perseguito negli ultimi anni. Insomma se la telefonia mobile funziona non dipende solo dagli operatori di telefonia mobile ma anche dallo sviluppo di nuove tecnologie nel campo delle telecomunicazioni, cioè dagli investimenti perseguiti da altri soggetti imprenditoriali, dipende da quello che gli economisti chiamano complementarità tecnologiche. Non sarebbe stato infatti possibile pensare allo sviluppo della telefonia mobile se l’infrastrutturazione delle telecomunicazioni non avesse questi standard di qualità di comunicazione. Quindi, nel campo della telefonia mobile partire troppo in anticipito avrebbe potuto pregiudicare l’economicità di gestione x il fatto che la qualità della trasmissione vocale non avrebbe raggiunto standard adeguati e quindi conformi alle esigenze dell’utenza telefonica. |
| Infine, la competitività di una singola impresa dipende dai suoi fattori interni. Molti studiosi hanno teorizzato la presenza di risorse e di capacità interne all’impresa che sono alla base del suo vantaggio competitivo. Questo insieme di analisi presenti nella letteratura economico-manageriale è stato riassunto nella “resurce-based theory”, in base alla quale le capacità distintive e specifiche di un’impresa sono alla base della sua competitività. |
| Le caratteristiche di distintività e specificità consistono nel fatto che un’impresa possiede le risorse e le capacità che mancano ai suoi concorrenti. Ci sono vari fattori che hanno carattere di specificità e che contribuiscono a determinare la competitività dell’impresa. Si pensi, ad esempio, al possesso di marchi propri ben affermati sul mercato e di brevetti che garantiscono una superiorità tecnologica dei propri prodotti, alla reputazione commerciale (affidabilità, serietà,…), ad un elevato e qualificato know-how dei propri lavoratori. Si tratta spesso di risorse immateriali e che non corrispondono a nessuna posta del bilancio aziendale, ma che possono essere alla base della competitività stessa. |
| Tali fattori specifici, quindi, non sono generici fattori di produzione che sono in possesso della maggior parte delle imprese di un determinato settore. In realtà, solo alcune imprese hanno la capacità di trasformare determinati fattori generici di produzione in vere e proprie capacità distintive. Una volta che hanno acquistato il carattere della specificità in una determinata azienda, tali risorse non possono essere facilmente copiate, riprodotte o acquistate dai competitors. |
| Dunque, in un’impresa, le risorse specifiche si trasformano in vere e proprie capacità distintive e queste determinano il vantaggio competitivo dell’impresa stessa. |
| Sintetizzando, l’impresa è composta da un patrimonio di risorse tangibili e intangibili che nel complessivo rappresentano i fattori della produzione. Però solo alcune di tali risorse hanno natura specifica rispetto all’impresa stessa. |
| Le risorse specifiche divengono capacità distintive, che, quindi, sono riferite a quelle attività che l’impresa mostra di svolgere meglio rispetto ai competitors. Ad esempio, nel settore automobilistico negli anni ’80, la capacità di progettare nuovi modelli di automobili era posseduta solo dai grandi costruttori giapponesi. Gli altri competitors mondiali (imprese europee o dell’America settentrionale) faticavano molto a conseguire tale capacità. La capacità di progettare e sviluppare nuovi prodotti da parte delle imprese giapponesi dipendeva dai modelli organizzativi sottostanti, cioè dalla capacità di creare dei team interfunzionali (composti da ingegneri della produzione, personale del marketing, personale della ricerca e sviluppo). Questo modello organizzativo si traduceva in un timing più ristretto e limitato per lo sviluppo di nuovo prodotto (meno della metà delle concorrenti europee) e a costi inferiori rispetto ai competitors. Se le case europee impiegavano 7-8 anni per lanciare un nuovo modello, le giapponesi impiegavano meno della metà del tempo e anche a costi minori di progettazione tecnica e stilistica. Dunque, le tradizioni organizzative radicate storicamente nella cultura d’impresa giapponese si erano tramutate in veri e propri fattori di vantaggio competitivo negli anni ‘80. E dunque, gli altri tutti ad inseguire questi modelli organizzativi ma difficilmente si sono tradotti in vantaggi competitivi xchè la cultura generale organizzativa di queste imprese era profondamente diversa. |
| Le capacità sono valide ed utilizzabili per molti prodotti. La Honda, fin dal 1948, si è andata specializzando nella progettazione e produzione di motori, prima applicati alle due ruote, poi nei ‘60 alle auto di piccola cilindrata, poi x le imbarcazioni, x scooter x grandi moto da turismo ecc. Insomma, ciò significa che le capacità, quando sono specifiche rispetto ad una impresa, costituiscono anche una grande risorsa per il suo sviluppo, per la loro applicabilità anche a nuovi business dell’impresa stessa. Un’altra caratteristica delle capacità è che sono radicate nella storia dell’impresa. Infatti, tali capacità si manifestano sotto forma di routine organizzative, cioè in modelli gestionali, in modelli di comportamento, in regole decisionali che tutto il personale di un’azienda condivide e persegue. |
| Inoltre, le capacità sono tacite e non facilmente trasmissibili e imitabili da parte di altri competitors. Ciò rappresenta un vero ostacolo al verificarsi che i concorrenti apprendano le capacità specifiche sviluppate da una determinata impresa. Il fatto che le capacità siano tacite significa che non possono essere trovate su degli artefatti codificati o su un testo e che non si apprendono sulla base di una conoscenza codificata trasmissibile, ma si apprendono solo vivendo all’interno di quel contesto organizzativo, assimilandole con gradualità. I nuovi lavoratori apprendono queste routine organizzative con l’interazione quotidiana con i colleghi. Le routine organizzative non sono facilmente trasferibili, né copiabili xchè espressione della storia di un’organizzazione. Infine, le capacità possono essere viste, però, anche come dei vincoli allo sviluppo di una impresa. Si veda l’esempio dei produttori di macchine da scrivere nel momento in cui sono stati introdotti nel mercato i PC (prodotti sostitutivi, ma totalmente differenti dalle macchine da scrivere). I pc erano prodotti nuovi: x il processo manifatturiero, x il canale di distribuzione, x le competenze tecnologiche che bisognava possedere. C’è chi ha cercato di entrare in questi nuovi business (l’Olivetti, x es.), chi ha continuato ad investire nel vecchio settore innovando (può aver dato buoni frutti nell’immediato, ma perdente nel lungo periodo) e chi è entrato in altre arre di business più vicine (magari piccoli prodotti per l’elettronica di consumo). |
| Nel trattare della competitività di un’impresa è necessario tenere conto dei fattori chiave del successo, che sono quelli che fanno riferimento alle competenze che le imprese di un settore devono possedere per operare con profitto. I fattori chiave del successo devono essere posseduti da tutte le imprese del settore. Ad esempio il fattore di successo nel settore delle acque minerali non é certo l’acqua stessa, quanto piuttosto un’insieme di competenze di marketing che ciascuna impresa operante nel settore ha dovuto acquisire per poter sopravvivere. |
| Dunque tutte le imprese di un settore possiedono determinati fattori chiave di successo, ma la superiorità di alcune di esse è determinata dal possesso di specifiche risorse e capacità. Tutte le imprese di acqua hanno dovuto imparare a fare marketing, ma ciascuna di essa ha sviluppato delle proprie specifiche capacità di marketing. Alcune hanno puntato sul design del contenitore, altre al gusto, alla provenienza geografica. Ne consegue che, nello stesso settore, le imprese possono perseguire strategie competitive diverse. Infatti, ciascuna delle imprese di un settore, a partire da medesimi fattori chiave del successo, sviluppa proprie e specifiche risorse e capacità. |
| Inoltre, le specifiche competenze delle imprese portano ad un diverso posizionamento nel mercato delle stesse (anche se appartenenti al medesimo settore), che determina un loro diverso e strutturale livello di redditività. Non è vero che se un settore si trova in una congiuntura non favorevole tutte le imprese che vi operano si trovano in difficoltà economica e competitiva. Infatti, alcune imprese, nonostante la congiuntura negativa del settore, continuano ad avere buone performance economiche e competitive, cercando propri sentieri di sviluppo e sfruttando le proprie capacità distintive. X es, nei ’90 nelle compagnie aeree: generalmente andavano male, ma la British invece no grazie al marketing, all’attenzione per il cliente, a nuove rotte. Idem x la Raianair nata proprio in questi anni inventando la strategia del low cost basata sul collegamento tra aeroporti minori (minor costo per lo stazionamento), su aerei standard (minor costi di addestramento piloti e oneri di manutenzione e ricambio), su internet (superando l’intermediazione dell’agenzia di viaggio). |
| È naturale, allora, chiederci quanto i fattori macro-economici ed istituzionali, la struttura del settore e i fattori firm-specific influenzano la redditività di un’impresa. Sono stati svolti, a tal proposito, alcuni studi che hanno cercato di attribuire un peso alle variabili considerate. Secondo lo studio di McGahan e Porter i fattori macro-economici ed istituzionali hanno un peso del tutto marginale (2,39%). Solo per il 18,68% la redditività di un’impresa è influenzata dalla struttura del settore e mercato di appartenenza. I cambiamenti di proprietà influenzano marginalmente (4,3%) la redditività, mentre le risorse firm-specific pesano per oltre il 30%. È bene sottolineare che la ricerca rileva che fattori non spiegati pesano per il 42,89% sulla redditività di un’impresa (c’è quindi qualcosa d’altro). Comunque, tra le categorie spiegate quella che presenta un maggior peso è proprio quella delle capacità e risorse distintive di un’impresa (a sostegno della resource-based theory). |
| Per quanto riguarda il rapporto tra il vantaggio competitivo e la creazione di valore, da parte dell’acquirente una transazione ha luogo solo nel caso in cui questo attribuisce al bene un valore almeno uguale rispetto al prezzo di vendita. Nessun soggetto sarebbe disposto ad acquistare un bene nel caso in cui attribuisca ad esso un valore inferiore al suo prezzo di vendita. |
| Al contrario il venditore realizza la transazione nel caso in cui il prezzo di vendita sia almeno pari al costo medio totale sostenuto. |
| La differenza tra il valore attribuito al bene dall’acquirente e il prezzo di vendita sostenuto viene chiamato “surplus del consumatore”. Si tratta di quelle risorse in più che il consumatore sarebbe disposto a pagare, in quanto attribuisce al bene un valore superiore al suo prezzo di acquisto. |
| Ne consegue che il consumatore, in presenza di più prodotti, acquisterà quello per il quale tale surplus è maggiore. È inevitabile che il consumatore sceglierà il prodotto con una differenza maggiore tra valore attribuito e prezzo di vendita, cioè, quel prodotto che massimizza il suo surplus. |
| Al contrario, un’impresa cercherà di massimizzare i suoi profitti, cioè cercherà di trattenere sotto forma di profitto la maggior parte della creazione di valore, limitando il surplus del consumatore. |
| Fortunatamente interviene la concorrenza a limitare tale comportamento della singola impresa. La concorrenza pone un limite a questa logica di perseguimento del profitto, temperando le aspettative della singola impresa e ampliando il surplus del consumatore. |
| Cercando di descrivere le relazioni tra i prezzi e le relative qualità attese dell’acquirente, uno strumento di sostegno è rappresentato da quella che viene chiamata la mappa del valore, che pone, rispettivamente, le due variabili considerate nell’asse delle ordinate e nell’asse delle ascisse. |
| È inevitabile che il consumatore sia disposto a pagare prezzi maggiori solo nel caso in cui la qualità offerta è superiore. Dunque la relazione tra il prezzo e la qualità attesa è rappresentata graficamente da una funzione crescente (il consumatore per prezzi maggiore vuole qualità maggiore), che descrive in ogni suo punto il medesimo livello del surplus del consumatore. Tra A e B (posizionati sulla stessa curva) si ha lo stesso livello di surplus del consumatore, anche se per A corrispondono un prezzo ed una qualità maggiori. L’inclinazione di tale funzione dipende da come cambiano le preferenze dei consumatori, in relazione al legame prezzo/qualità. Un’inclinazione maggiore significherebbe che il consumatore è disposto a pagare un prezzo più alto solo in cambio di un consistente aumento della qualità offerta. Dunque i cambiamenti di preferenza dell’acquirente mostrano la maggiore o minore sensibilità alla qualità. X es, nell’alimentare negli ultimi anni si è ha avuta un’attenzione crescente ad alcuni elementi salutistici (es. biologici) e dunque l’inclinazione di questa funzione è cambiata. Il consumatore è disposto a pagare di più. Sempre nello stesso campo, per alcuni prodotti si è avuta una sorta di banalizzazione. Il consumatore non è più disposto a pagare x alcuni alimentari prezzi particolarmente elevati xchè tutto sommato la qualità è la stessa. Anche in questo caso l’inclinazione è cambiata. Tra A e B il consumatore sceglie come vuole. Considerando, invece, la relazione tra A e C, possiamo affermare che C corrisponde ad un prodotto che essendo, ad esempio, realizzato con minori costi di produzione può essere venduto ad un prezzo inferiore rispetto ad A, mantenendo, però, lo stesso standard di qualità (es innovazione di prodotto e C è prodotto innovativo). Tra A e C il consumatore sceglie C. |
| Il valore economico creato da un’impresa è dato dalla differenza tra il beneficio percepito dall’acquirente e il costo medio totale sostenuto per la realizzazione del bene. |
| Quindi, il valore totale creato è diviso tra il produttore, con la quota di profitto conseguita e l’acquirente, con il surplus del consumatore. |
LEZIONE 13LA COMPETITIVITA’ DELL’IMPRESA: IL RUOLO DEL MARKETING Luca Ferrucci |
| Nella lezione precedente si era trattato del valore economico generato dall’impresa, che è inteso come la differenza tra il valore percepito dal consumatore e il costo medio totale sostenuto dall’impresa per la realizzazione di un determinato bene. Questo concetto aiuta a capire come, per generare valore economico, l’impresa può agire su due leve: la leva del costo e la leva del beneficio percepito dal consumatore. |
| La prima strategia punta al vantaggio competitivo di costo che si basa sulla superiorità dell’impresa nell’offrire prodotti con costi più bassi ma un uguale beneficio percepito dal consumatore. L’impresa che persegue tale strategia, con riguardo al beneficio percepito dal consumatore, non realizza prodotti molto differenti da quelli dei suoi competitors, ma, d’altro canto, si osserva che essa ha dei costi medi totali inferiori rispetto ai concorrenti. Il vantaggio competitivo di costo è oggetto di discussione non solo in ambito accademico ma anche nell’ambito della politica industriale. È noto, infatti, quanto la competitività di un Paese e di una singola impresa sia legata alla capacità di competere dal lato dei costi, soprattutto oggi in cui ci sono dei competitors (spesso provenienti da aree come il Sud-Est asiatico) particolarmente aggressivi da tale punto di vista (che possono contare su un costo del lavoro o delle materie prime inferiori). |
| L’impresa mantiene un posizione di vantaggio competitivo di costo non solo quando c’è superiorità dei beni offerti a prezzi più bassi ma anche quando, con un valore del beneficio minore rispetto ai concorrenti, riesce a contenere il differenziale di beneficio a livelli inferiori rispetto al differenziale di prezzo. Le imprese del Sud-Est asiatico, nonostante producano beni di qualità nettamente inferiore, riescono più che a compensare tale deficit con prezzi di vendita bassi, mantenendo, così, un sufficiente surplus del consumatore. |
| Il vantaggio competitivo basato sulla differenziazione fa riferimento ad alcune qualità distintive del prodotto, che costituiscono un valore per il cliente. Per qualità distintive si intendono caratteristiche del prodotto diverse da quelli offerti dai competitors. Esempi di qualità distintive possono essere il design di un prodotto, il valore del brand, la confezione, la qualità intrinseca dei materiali utilizzati per la realizzazione del bene, il livello di prestazione del prodotto (es. auto), ecc. Ma si può parlare di differenziazione solo se le qualità distintive del prodotto sono percepite dal consumatore e se costituiscono un valore per lo stesso. |
| Affinché il consumatore percepisca tale beneficio è necessario diminuire i costi di utilizzo per il cliente. Infatti, ogni volta che un consumatore acquista un bene/servizio può incorrere nella necessità di dover sostenere dei costi e dei rischi di utilizzo (ad esempio rischi finanziari addizionali rispetto al prezzo pagato quando temiamo che quel prodotto possa essere assoggettato a degli oneri di sostituzione di alcuni pezzi o di manutenzione, o rischi di perdita di tempo per gli eventuali reclami o contestazioni dopo l’acquisto. Es, nei primi anni ’80 l’introduzione nel mercato europeo di auto del sud-est asiatico, auto apprezzabili ma senza una rete capillare di concessionarie e assistenza tecnica post vendita à timore di rischi finanziari e di perdite di tempo x reclamare). Quindi, diminuire i costi di utilizzo significa aumentare il beneficio percepito dal consumatore. Inoltre il beneficio percepito risulta maggiore se l’impresa riesce ad aumentare la qualità funzionale e prestazionale del bene, la sua performance (ad esempio il paragone tra autovetture di piccola e grande cilindrata). Per performance si intende, però, anche il valore sociale che il bene riveste (ad esempio il prestigio che il possesso di un determinato bene può donare agli occhi degli altri. Auto prestigiose hanno un valore sociale non solo prestazionale). |
| Un’impresa può ottenere un vantaggio competitivo basato sulla differenziazione anche se sostiene costi maggiori rispetto ai competitors. In tal caso l’impresa fissa un prezzo superiore che comunque le consente di offrire un surplus del consumatore e conseguire nello stesso tempo un profitto più elevato rispetto ai concorrenti. Ciò significa che un’impresa che realizza un prodotto differenziato in cui tale differenziazione è percepita dai consumatori, può praticare un prezzo superiore rispetto a quello dei suoi concorrenti, riuscendo a non erodere troppo il surplus del consumatore e a garantire a se stessa un buon margine di profitto. Dunque, una strategia di differenziazione può fondarsi su quello che è chiamato “premium price”, cioè un premio di prezzo, il quale viene accordato ad una certa impresa per il fatto di realizzare un prodotto differenziato e apprezzato dal consumatore |
| È possibile procedere all’analisi più approfondita del rapporto tra il vantaggio competitivo (di costo o di differenziazione) e il livello di elasticità della domanda al prezzo di un determinato bene. Se si pone, in una tabella a doppia entrata, il tipo di vantaggio (di costo o di differenziazione) in un asse e l’elasticità della domanda nell’altro, si possono individuare quattro diverse situazioni di mercato, alle quali devono corrispondere altrettante strategie |
| La prima delle quattro situazioni è caratterizzata da una strategia di vantaggio di costo e un’alta elasticità della domanda. In tale caso, l’impresa opera in una situazione in cui la domanda, a fronte di variazioni anche limitate del prezzo, varia in maniera consistente. Dal punto di vista della strategia, l’impresa deve aumentare le proprie quote di mercato fissando un prezzo inferiore ai propri concorrenti. In questo modo l’impresa beneficerà, grazie all’elevato livello di elasticità della domanda, di una crescita consistente del volume della stessa e di un aumento della propria quota di mercato (= rapporto tra il fatturato dell’impresa rispetto al fatturato totale del settore). Inevitabilmente le quote di mercato cresceranno in quel settore, conseguirà dunque maggiori vantaggi di costo grazie alla dinamiche dell’economie di scala e in definitiva si troverà di fronte a più consistenti profitti. |
| In una situazione in cui si ha ugualmente un vantaggio di costo, ma un basso livello dell’elasticità della domanda, è possibile seguire lo stesso ragionamento fatto per il caso precedente, giungendo però ad una conclusione differente. Infatti, l’impresa deve apprestare una strategia basata sui margini di profitto unitari, tramite la fissazione di un prezzo uguale a quello dei concorrenti. Tale strategia permette di ottenere dei margini di profitto unitari più consistenti rispetto a quelli dei concorrenti, in quanto l’impresa può contare su costi di produzione inferiori. Da sottolineare come, in tal caso, una strategia di fissazione del prezzo a livello inferiore rispetto a quello dei competitors non pagherebbe l’impresa con una crescita consistente delle quote di mercato, in quanto l’elasticità della domanda è bassa. |
| Nella terza situazione l’impresa gode di un vantaggio da differenziazione e il mercato si caratterizza per un’alta elasticità della domanda. La soluzione per l’impresa è quella di perseguire una strategia di aumento delle quote di mercato ponendo il prezzo di vendita dei propri prodotti allo stesso livello di quello dei prodotti dei competitors. L’impresa, infatti, offre un prodotto differenziato sul mercato e, ponendo un prezzo uguale a quello dei concorrenti, i consumatori (che percepiscono un beneficio maggiore da tale prodotto) si orienteranno verso tale bene, facendo crescere le quote di mercato dell’impresa stessa e, quindi, i suoi profitti. |
| Nell’ultima situazione l’impresa ha un vantaggio di differenziazione ma la domanda è caratterizzata da un basso livello dell’elasticità. In questo caso la strategia dell’impresa deve essere quella basata sui margini di profitto unitari, puntando ad un gap consistente tra i propri prezzi di vendita e i propri costi medi totali. Per ampliare tale gap l’impresa ha bisogno di praticare prezzi più elevati rispetto a quelli dei concorrenti. Non sarebbe giustificato applicare un prezzo uguale a quello dei concorrenti per il fatto che l’effetto sulla domanda sarebbe alquanto limitato, per la presenza di una bassa elasticità. |
| L’impresa deve perseguire, quindi, un vantaggio di costo o di differenziazione? Quando è preferibile perseguire l’uno o l’altro? Ci sono infatti altre considerazioni da fare a parte l’elasticità della domanda. Per quanto riguarda il vantaggio di costo, esso è preferibile in almeno tre situazioni. 1) quando l’impresa può sfruttare in modo consistente economie di scala o economie di apprendimento. Le economie di scala sono la riduzione del costo medio totale di un prodotto all’aumentare della scala di produzione del medesimo. Quando i volumi di produzione divengono particolarmente consistenti si ha una riduzione del costo medio totale del prodotto stesso. Le economie di apprendimento, invece, riguardano il fatto che un’impresa, nel corso del tempo, riesce ad ottenere una riduzione del costo medio totale di un prodotto in quanto impara a produrre e progettare meglio quel prodotto (ad esempio i lavoratori diventano più capaci e aumentano la propria produttività). |
| 2) la strategia di vantaggio di costo è preferibile quando la natura del prodotto limita la possibilità di aumentare il beneficio percepito. Nel corso del tempo molti prodotti sono divenuti banali, generici agli occhi dei consumatori. Si pensi, ad esempio, all’introduzione dei farmaci generici che vengono visti dai consumatori come identici rispetto a quelli più famosi e distribuiti con un marchio noto. In tal caso, le imprese farmaceutiche sono costrette a ricorrere ad una strategia che punta su un vantaggio di costo, non essendo più ammissibile dal consumatore un vantaggio da differenziazione fondato, ad esempio, sul premium price. |
| 3) il terzo caso è legato al fatto che i consumatori sono sensibili al prezzo e non sono disposti a pagare di più per avere migliori caratteristiche qualitative. Ad esempio, nel settore dei prodotti alimentari, con l’avvento degli hard discount, alcuni consumatori hanno manifestato una nuova sensibilità al prezzo e un’indisponibilità a pagare, per prodotti che considerano sostanzialmente omogenei, differenze di prezzo consistenti. Es., per gli hard discount, la pasta secca, il burro, l’acqua minerale. |
| Il vantaggio da differenziazione, invece, ha un suo fondamento in situazioni in cui il consumatore è disposto a pagare di più per ottenere migliori caratteristiche qualitative. Ad esempio, il consumatore è disposto a pagare di più per un prodotto storico realizzato dalla Ferrero: la Nutella. Questo è un prodotto che gode di un premium price consistente e che il consumatore ritiene essere preferibile qualitativamente ad altre creme da spalmare. |
| In modo speculare al caso in cui è bene adottare una strategia di vantaggio di costo, è preferibile una strategia di differenziazione quando le economie di scala e di apprendimento sono già state sfruttate dai competitors e, quindi, non ci sono dei margini per usufruire, da questo punto di vista, di vantaggi di costo. |
| Infine, il vantaggio di differenziazione è preferibile quando il consumatore ha bisogno di tempo per valutare la qualità di un prodotto. Si tratta, cioè, di un consumatore fedele ad alcuni marchi e prodotti e che è diffidente rispetto alle novità. X es, diffidenza iniziale ad auto del sud-est asiatico e nel breve periodo continua ad accordare un vantaggio di differenziazione ai produttori europei o nordamericani. Ha, quindi, bisogno di tempo per valutare l’affidabilità di tali nuovi prodotti e, dunque, nel breve periodo continua ad accordare un vantaggio da differenziazione ai produttori “storici”. |
| È possibile analizzare le implicazioni delle due strategie nelle varie aree funzionali dell’impresa. 1) Nel caso l’impresa persegua una strategia di vantaggio di costo, per quanto riguarda l’area del marketing, essa avrà dei prodotti standardizzati (e il marketing dovrà venderli. Ford disse: “vendo qualsiasi auto purché sia nera”, ed evidentemente il colore nell’autovettura non costituiva un elemento di differenziazione visto che tutte le vetture dovevano essere nere e nella sua logica quindi dovevano essere assolutamente standardizzate), dei bassi margini prezzi/costi, effettuerà poca pubblicità e verrà garantita una ridotta assistenza post-vendita. Il compito del marketing sarà alquanto semplificato: spingere la vendita del prodotto, senza il supporto di strumenti di comunicazione come la pubblicità o dell’assistenza post-vendita. |
| Per quanto riguarda, invece, l’area funzionale della produzione, una strategia di vantaggio di costo implica la dotazione di impianti con elevata capacità produttiva, i quali sono necessari per sfruttare tutte le economie di costo: economies of scope, economie di scala e di apprendimento. Le economies of scope (economie di gamma o di raggio d’azione) sono definibili come il minor costo medio totale che un’impresa consegue dalla produzione congiunta di due o più beni. |
| Perseguire una strategia di vantaggio di costo nell’area funzionale della ricerca e sviluppo significa puntare sull’innovazione di processo, sull’innovazione nelle tecnologie e non tanto sull’innovazione di prodotto. Ciò perché è dalle tecnologie utilizzate che possono giungere consistenti riduzioni nel costo di produzione, al fine di rafforzare il vantaggio di costo stesso. È necessario puntare sulla ricerca applicata e non sulla ricerca pura, astratta. Questa significa fare ricerca al fine di trovare soluzioni tecnologiche nuove e originali, che consentano di ridurre maggiormente i costi di produzione. |
| Infine, nell’area delle risorse umane, la strategia di vantaggio di costo comporta la necessità di formalizzare le procedure e adottare dei modelli organizzativi gerarchici. Significa anche contrattare in modo, a volte, duro con i lavoratori per cercare di limitare il costo del lavoro. Inoltre, comporta la necessità di focalizzarsi sul controllo dei costi. L’organizzazione, la direzione amministrativa, coloro che analizzano la produttività dei lavoratori devono avere un orientamento fortemente proiettato al controllo e alla limitazione dei costi, a partire da quello del lavoro, ma non solo. |
| 2) Al contrario, l’area del marketing è chiamata ad un lavoro più complesso quando l’impresa sfrutta un vantaggio da differenziazione. Sarà, innanzitutto, necessario creare prodotti differenti per i diversi segmenti di mercato. Es, la differenziazione che il marketing deve fare nel campo delle acque minerali. Acqua in vetro quando la bottiglia è destinata al canale Ho.Re.Ca (hotel, ristoranti, catering, bar), in pet quando la location è casa. Acqua in pet da 1,5 lt in casa e minore fuori casa. Inoltre, l’impresa punterà su ampi margini prezzi/costi (diversificati a seconda delle versioni e formati del prodotto. Basta osservare le politiche di pricing delle acque a seconda del contenitore e del formato), sulla pubblicità e l’immagine di brand, su una elevata assistenza post-vendita (soprattutto per i prodotti di natura tecnologica). |
| Nell’area della produzione, il perseguimento di una strategia di differenziazione implica la necessità di realizzare prodotti differenziati e spesso su ordinazione e su lotti molto piccoli. Sarà necessario sacrificare gli elevati lotti di produzione per adeguarsi ad una produzione a piccoli volumi. |
| La strategia di differenziazione nella ricerca e sviluppo significa progettare i prodotti per i benefici dei consumatori, pensare con la testa dei consumatori, a cosa il consumatore realmente vuole. È importante, per far ciò, cercare di capire cosa il consumatore vuole realmente, quali bisogni vuole soddisfare e quali benefici vuole ottenere da un determinato bene o servizio, al fine di realizzare un prodotto con delle caratteristiche che rispondono a tali esigenze. È necessario, inoltre, apportare innovazioni al prodotto, sia in termini incrementali che radicali. |
| Al contrario, quando l’impresa intende perseguire un vantaggio da differenziazione, l’area delle risorse umane punta su una minore gerarchia, su retribuzioni basate sul merito. Le risorse umane costituiscono un patrimonio di competenze per l’impresa fondamentale per suggerire i miglioramenti dei prodotti e per riscontrare eventuali problemi nei processi produttivi. È per questo che i lavoratori devono sentirsi motivati dal punto di vista retributivo ma anche emotivo. Il vantaggio da differenziazione si basa, inoltre, sul reclutamento di lavoratori qualificati. |
LEZIONE 14IL MARKETING NELLE STRATEGIE D’IMPRESA Luca Ferrucci |
| Il tema del trade-off tra il perseguimento di un vantaggio competitivo di costo e un vantaggio di differenziazione richiama all’opera di Michael Porter, che per primo ha formulato l’esistenza di questa due strategie. |
| L’idea di Porter può essere semplificata mediante l’utilizzo di una tabella a doppia entrata, in cui, da un lato troviamo il tipo di vantaggio competitivo (di costo o da differenziazione) e dall’altro il fatto che un’impresa persegua una certa strategia nell’intero mercato o solo in un determinato segmento di esso. Si identificano quattro differenti situazioni, quattro diverse strategie: leadership di costo (vantaggio di costo applicato all’intero mercato di riferimento), differenziazione (vantaggio da differenziazione applicato all’intero mercato), focalizzazione di costo (vantaggio di costo applicato ad un solo segmento) e focalizzazione di differenziazione (vantaggio da differenziazione applicato ad un solo segmento). Es, settore automobilistico. Ci sono produttori che basano il loro vantaggio competitivo sui costi, realizzano una molteplicità di modelli di auto, ciascuno dei quali mira a soddisfare le esigenze di tanti segmenti di consumatori (produttori auto giapponesi e coreani che negli ’80 avevano un vantaggio di costo. Avevano un portafoglio prodotti molto ampio composto da molti modelli di auto che andava a soddisfare diversi segmenti: fuoristrada, sportive, city car). Ci sono produttori di auto che perseguono strategie di differenziazione, anch’essi con un portafoglio prodotti molto ampio e articolato per soddisfare le esigenze diverse di consumatori diversi, ma in ciascuno di questi segmenti i prodotti appaiono differenziati. Es, Mercedes che, nei diversi settori in cui è presente, dai fuoristrada all’alta cilindrata, gode di un premium price rispetto ai competitors presenti in questi segmenti. La focalizzazione basata sulla differenziazione può essere ricondotta a marchi prestigiosi come Lamborghini, Porsche e Ferrari. La focalizzazione di costo riconducibile a produttori specializzati solo in un segmento (es. fuoristrada) in cui si realizzano modelli che hanno costi inferiori rispetto a quelli dei competitors. |
| La strategia di leadership di costo perseguita nell’intero mercato comporta determinate scelte organizzative e tecnologiche, come la realizzazione di impianti efficienti, cioè stabilimenti che sfruttano per intero le eventuali economie di scala o di apprendimento. Comporta anche la necessità di diminuire le spese generali qualora si verifichino degli sprechi. La strategia di leadership di costo può significare dover abbandonare clienti marginali (non fedeli, che realizzano poco fatturato, che sono troppo costosi per l’impresa), al fine di diminuire i costi a cui non corrisponde un beneficio economico (c’è chi parla di de-marketing). Infine, sarà necessario minimizzare gli oneri della ricerca e sviluppo e del marketing, al fine di semplificare la struttura dei costi dell’impresa. |
| Una strategia di differenziazione comporta scelte alquanto diverse rispetto ad una strategia di vantaggio costo, come, ad esempio, la necessità di effettuare investimenti nel brand, nella pubblicità e nel marketing in senso lato per sostenere nel mercato i prodotti dell’impresa. È importante, inoltre, sviluppare nuovi prodotti, investire nella progettazione tecnica e stilistica dei prodotti, al fine di poter conseguire un premium price e una buona fedeltà da parte dei consumatori. |
| In base a quanto definisce Porter, con una strategia di differenziazione, l’impresa “fornisce qualcosa di unico, che ha valore per il cliente al di là di una semplice offerta a basso costo”. Naturalmente, nel parlare di unicità non si intende il significato assoluto del termine, ma si fa riferimento ad un prodotto che possiede qualità distintive apprezzate dai consumatori e per le quali questi risultano disposti a spendere un prezzo maggiore. |
| Le strategie di focalizzazione (basate su vantaggi di costo o di differenziazione) si basano sull’applicazione degli strumenti competitivi visti in precedenza a specifici segmenti di mercato. Un esempio di una strategia di focalizzazione può essere quella del tour operator “Avventure nel mondo” che si è andato a specializzare progressivamente in mete esotiche lontane e molto diverse da quelle frequentate dal turismo di massa. Nel settore calzaturiero la Cofra di Barletta che si è specializzata nel solo segmento delle calzature speciali da lavoro (richiede materiali particolari, progettazione qualificata). Così è sfuggita alla concorrenza di prezzo del sud est asiatico xchè l’accesso è più difficile, ci sono anche normative da rispettare. |
| In base all’idea di Porter ora esposta, è evidente come lo studioso ritiene che la strategia di costo e quella di differenziazione si escludono a vicenda. Secondo l’impostazione originaria di Porter un’impresa non può perseguire contestualmente un vantaggio di costo e uno di differenziazione. |
| Porter sottolinea questa visione sostenendo che le imprese rischiano altrimenti di restare “in mezzo al guado”. Cioè, se un’impresa vuole contestualmente perseguire una strategia di costo e una strategia di differenziazione rischia inevitabilmente di non ottenere né i vantaggi economici dell’una né dell’altra. Esiste, quindi, per Porter, un trade-off tra il vantaggio di costo e il vantaggio di differenziazione e, dunque, le imprese sono chiamate ad una coerenza strategica. |
| A partire dalla seconda metà degli anni ’80, dall’esperienza diretta delle imprese, si è osservato che le nuove strategie competitive dimostrano che non esiste necessariamente un trade-off tra vantaggio di costo e da differenziazione del prodotto. Le imprese hanno fatto grandi sforzi strategici al fine di coniugare quelle che apparivano come due strade totalmente alternative e inconciliabili tra loro. |
| Al fine di comprendere meglio questo nuovo approccio è possibile effettuare una semplificazione, prendendo ad esempio le implicazioni delle economie di apprendimento. Un’impresa che intenda sfruttare economie di apprendimento e, quindi, vantaggi di costo deve fare delle scelte coerenti. Ad esempio, deve avere dei modelli organizzativi con minori livelli gerarchici. Le gerarchie formali composte da più livelli non aiutano il perseguimento di economie di apprendimento come mostrato da molti studiosi di organizzazione. |
| È necessario, inoltre, realizzare dei modelli organizzativi con maggiore integrazione inter-funzionale, anche sul piano comunicativo e della gestione dei progetti. Bisogna, cioè, creare dei circoli di qualità dove i lavoratori propongono dei miglioramenti nei prodotti o nelle tecnologie di produzione. È necessario mettere a punto un sistema di carriere che incentivi e motivi l’innovazione da parte dei singoli individui, investire nella formazione qualificata, dare incentivi salariali per i miglioramenti proposti. |
| Sempre sul piano organizzativo bisogna avere dei modelli capaci di trasferire internamente la conoscenza individualmente posseduta. Come nel punto precedente, sistemi di incentivazione e motivazione all’innovazione, incentivi salariali per i miglioramenti apportati, sono tutti fattori che permettono il trasferimento delle conoscenze dall’individuo all’intera organizzazione aziendale. |
| Per perseguire economie di apprendimento è necessario investire in ricerca e sviluppo al fine aumentare quella che viene chiamata “absortive capacity”, cioè la capacità di assorbimento dall’esterno delle innovazioni, delle nuove invenzioni. X oltre un secolo la cultura delle imprese farmaceutiche si è sviluppata intorno alla chimica, ma oggi invece emerge la biologia molecolare (occorrono conoscenze scientifiche diverse e dunque investimenti diversi anche in biologia molecolare). |
| Sono anche necessarie tecniche amministrative e contabili specifiche per il controllo dei costi di processo e di progetto, al fine di monitorare costantemente gli oneri e poterli, così, maggiormente contenere. |
| L’esempio appena proposto delle economie di apprendimento e, quindi, del perseguimento di un vantaggio di costo, ci suggerisce che una impresa che segue tale direzione non deve necessariamente tagliare sugli investimenti. L’esempio fatto indica come anche una specifica strategia di costo richiede investimenti finanziari ed organizzativi, probabilmente verso le direzioni che sono state evidenziate. |
| Si può cercare di ricostruire il modello di Porter alla luce delle nuove considerazioni. Se il trade-off tra le strategie di costo e di differenziazione non ha una giustificazione, si può riflettere su un nuovo schema, che vede da un lato il livello di differenziazione (che dipende dal contesto del mercato, dalla percezione dei consumatori) e dall’altro il livello del costo (che dipende dalla struttura dei costi presente in una impresa). Si avranno così quattro diverse opzioni: - una strategia di puro costo (bassa differenziazione e basso livello dei costi); - una strategia di pura differenziazione (strategia di differenziazione congiunta ad una strategia di costo alto); - assoluta assenza di vantaggi competitivi (assenza di differenziazione e alto livello del costo); - una strategia congiunta (strategia di costo e di differenziazione conseguite contemporaneamente). |
| La ristrutturazione delle imprese occidentali dalla seconda metà degli anni ’80 ha mirato a superare questo trade-off e a perseguire una strategia di ottenimento congiunto di vantaggi di costo e di differenziazione. Ma come fanno le imprese a conciliare strategie di differenziazione e contestualmente di bassi costi? |
| 1) Una prima soluzione alla domanda precedente è una rivisitazione della filiera, modificando la sequenza tradizionale di lavorazione. Si pensi alla formula organizzativa di filiera che sin dalle origini la Benetton ha apprestato. Infatti, da sempre, le imprese del settore della maglieria presentavano la fase della tintoria all’inizio della filiera (veniva tinto il cosiddetto “fiocco”, la materia prima) e poi iniziavano le fasi successive come la filatura, l’orditura, la tessitura, fino a raggiungere il prodotto finito. L’innovazione della Benetton è consistita nel traslare a valle la fase della tintoria, al fine di tingere non il filo, ma il capo di abbigliamento finito. Ciò significa che la Benetton possiede un magazzino di maglioni grezzi non ancora lavorati e solo quando arrivano gli ordinativi di maglioni di determinati colori l’impresa tinge i capi. La fase di tintoria opera, quindi, su ordinazione. In questo modo, da un lato l’impresa riduce i costi (non si hanno capi di certe colorazioni invenduti in magazzino) e dall’altro aumenta la capacità di differenziazione (riesce a rispondere alle esigenze dei consumatori con qualsiasi tipo di colorazione dei capi). |
| 2) Una seconda soluzione consiste nella riduzione del numero dei componenti del prodotto, eliminando quelli che non generano valore nella percezione del consumatore. In molti settori si è assistito alla crescita dei componenti all’interno di un prodotto. Si pensi agli orologi elettronici che iniziarono ad arrivare dal Giappone negli anni ’80. Questi erano ricchi di funzioni oltre a quella della misurazione del tempo (ad esempio la misurazione dei battiti cardiaci), fino a giungere a più di 150 componenti. La Swatch, invece, pensò di tornare al prodotto di base e lanciò un orologio che non superava i 50 componenti. Una riduzione così evidente dei componenti portò ad una forte contrazione del costo di produzione ma, contestualmente, significò anche una forte differenziazione dalla concorrenza che offriva prodotti molto più complessi. |
| 3) La terza possibilità per coniugare strategie di costo e strategie di differenziazione è l’utilizzo di materiali apprezzati dai consumatori e meno costosi di quelli tradizionali. Ritornando all’esempio precedente, prima dell’arrivo di Swatch, gli orologi, per essere apprezzati, dovevano essere realizzati con materiali pregiati (come le casse in acciaio), poi l’impresa introdusse la plastica nel settore. Si trattava di un materiale poco pregiato e poco costoso che, però, venne fortemente apprezzato dai consumatori, anche per la possibilità di realizzare orologi colorati e con nuovi design che differenziavano senz’altro tale prodotto da quello dei competitors. |
| 4) Altra soluzione può essere la progettazione di componenti standardizzate, di componenti uguali che sono all’interno di un prodotto ma che il consumatore non vede. Alcuni consumatori acquistano uno scooter perché attratti da un particolare design di questo prodotto che può differenziarli dagli altri individui. Ma in realtà all’interno degli scooter ci sono dei componenti standardizzati e la parte non visibile del prodotto è uguale per tutte le versioni proposte e destinate a segmenti diversi. Ciò consente all’impresa produttrice di godere di economie di scala (e, quindi, di vantaggi di costo) ma allo stesso tempo di differenziare il prodotto, in quanto la carrozzeria dello scooter è diversa. Oppure, la Whirpool che opera in 6 diversi mercati (forni microonde, forni tradizionali, lavatrici, frigoriferi, condizionatori, lavastoviglie), ma all’interno di questi prodotti ci sono componenti standardizzate, uguali. |
| 5) La conciliazione può essere permessa da una differenziazione del prodotto basata su componenti simboliche, con limitati costi marginali ma verso i quali i consumatori manifestano un’elevata sensibilità. Si pensi all’offerta di prodotto alimentari destinati ai bambini. In tali prodotti spesso la differenziazione si basa sul fatto che al loro interno contengono dei piccoli gadget, che si traducono in un’elevata fedeltà di consumo da parte dei bambini stessi (esempio dell’“ovetto Kinder”). Gadget che per l’impresa hanno costi marginali. |
| 6) Infine, un’ultima soluzione può essere rappresentata da una differenziazione di prodotto basata sulle modularità delle componenti standardizzate, suscettibili di differenti combinazioni di prodotto finale, magari realizzate dal consumatore stesso. Si pensi alla formula Ikea che ci insegna come sia possibile coniugare il vantaggio di costo con il vantaggio di differenziazione. L’impresa è riuscita a realizzare tale coniugazione progettando in modo semplice i propri prodotti, al fine di permettere al consumatore stesso di assemblare personalmente i prodotti. Oltre ad essere prodotti semplici, si tratta anche di prodotti basati su componenti standardizzate che possono essere assemblate in diverso modo per realizzare prodotti finiti differenti tra loro. Avere una progettazione semplice, basata su componenti standardizzate, riduce i costi xchè fa sì che Ikea possa godere di economie di scala nella realizzazione di queste componenti standardizzate. Inoltre vantaggi di costi che derivano dal fatto che il consumatore in proprio assembla il prodotto, in proprio se lo trasporta. |
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Questi sei punti ci permettono di capire che si può andare oltre il trade-off tra la strategia di costo e la strategia di differenziazione, puntando alle strategie di mass customization. Si tratta di strategie di massa nel senso che si offrono prodotti standardizzati, ma che al consumatore non appaiono come tali e che, anzi, vengono percepiti come “customizzati”, come, cioè realizzati su misura in base ai propri bisogni e aspettative. La maggior parte delle imprese di ogni settore ha tentato di perseguire una strategia di mass customization, con varie modalità e soluzioni (ad esempio la strategia degli “hubs and spokes” delle compagnie aeree, cioè di collegare solo gli hubs tra di loro e poi solo dagli hubs si possono raggiungere le destinazioni periferiche. In Italia ci sono solo due hubs: Milano e Roma e solo da Mi e Ro possiamo raggiungere tutte le altre destinazioni aeroportuali. I costi si riducono, però devono essere maggiori i coefficienti di carico. Il n° dei posti vuoti si riduce, gli aeromobili possono essere più grandi à meno costi del viaggio, da meno spese di manutenzione xchè è standardizzata, da coefficienti di carico superiori e quindi ricavi maggiori a parità del costo del viaggio. Inoltre si ha la possibilità di differenziazione del servizio a bordo e a terra (classe business ed economy + programmi fedeltà, salette riservate). I principi chiave della strategia di mass customization sono la differenziazione dei prodotti in base ai diversi target dei consumatori; il contenimento dei costi medi di produzione, ricercando una infrastruttura comune tra i diversi prodotti non percepita dal consumatore; assecondare time to market ridotti, per conseguire anche un vantaggio competitivo basato sul tempo (sviluppare e introdurre sul mercato nuovi prodotti in tempi brevi). |
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LEZIONE 15LA LEVA DEL PRODOTTO PER LA COMPETITIVITA’ D’IMPRESA Luca Ferrucci |
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| Per capire cosa si intende per prodotto si fa riferimento alla definizione di Sequela (Il nuovo consumatore è anche un acquirente di sogni. Egli compre un prodotto certamente per il suo uso, ma ancor più per il fascino e la magia che esso offre). L’Autore punta molto l’attenzione all’aspetto immateriale del prodotto e, quindi, sottolinea il fatto che il prodotto va a soddisfare esigenze che hanno caratteristiche fortemente legate all’emotività dell’individuo. Se ci poniamo la domanda sul perché un soggetto si reca in un ristorante, la prima risposta è legata all’esigenza di soddisfare il bisogno di nutrirsi, ma si può affermare che tale esigenza di base è divenuta di secondo ordine rispetto, ad esempio, alla soddisfazione di un bisogno di evasione (ristorante esotico) o un bisogno di effettuare nuove esperienze (cucina particolare che non so fare) e, quindi, di evadere o per soddisfare l’aspettativa di appartenenza ad un certo gruppo sociale (per distinguersi socialmente ed affermare il proprio status sociale) o per la necessità di socializzare e conoscere altre persone (bisogno di intrattenimento sociale). |
| Dunque, il prodotto non è solo un insieme di attributi fisici, ma ci sono attributi attesi dal consumatore che solo in parte sono fisicamente espressi e che possono avere anche un carattere intangibile. Ad esempio, nello studio del comportamento di acquisto di un’autovettura nuova si è rilevato che, tra le motivazioni che spingono a tale atto, oltre a quella di sostituire un autovettura vecchia, esiste un bisogno psicologico che è particolarmente evidente tra le persone adulte (oltre 50 anni) le quali, in tale tipo di acquisto, si sentono ringiovanite (assegnazione al bene di valori simbolici e non solo funzionali). |
| Si possono identificare due tipi di attributi di cui è carico il prodotto. Innanzitutto il prodotto espleta una funzione-base, ma accanto a questa vi sono anche delle funzioni supplementari. In particolare, la funzione-base (riconoscibile in tutti prodotti) serve a delimitare l’insieme delle imprese che offrono prodotti finalizzati a soddisfare lo stesso bisogno generico. Pensando ad un dentifricio è immediato riconoscere a tutti i prodotti che appartengono a tale categoria merceologica la capacità di soddisfare il bisogno generico di igiene orale. Ma accanto a tale funzione-base, che tutti i dentifrici garantiscono, vi sono delle funzioni supplementari. |
| Le funzioni supplementari sono quelle che corrispondono alle strategie di differenziazione individualmente perseguite da imprese concorrenti. Riprendendo l’esempio dei dentifrici, tutti i produttori di tale bene offrono accanto alla funzione-base dell’igiene orale altri servizi: l’effetto sbiancante del proprio prodotto o la necessità di avere un alito gradevole o l’effetto anticarie della propria offerta o una confezione dotata di dispenser che favorisce l’utilizzo del dentifricio stesso. |
| In letteratura esistono diverse classificazioni di prodotto che possono essere utilizzate. In seguito vediamo alcuni dei criteri adottati a tal fine. 1) Un primo criterio utilizzabile per classificare i prodotti è quello dei mercati di destinazione. A tal proposito si distinguono due grandi classi: i beni strumentali e i beni di consumo. |
| I beni strumentali sono quelli acquistati per essere utilizzati nel processo produttivo di altri beni. È evidente, infatti, che le imprese acquistano dei beni che utilizzano nel loro processo produttivo per realizzare prodotti finiti. Quindi, i beni strumentali costituiscono il principale input del processo produttivo di un’impresa o una istituzione. |
| Tra i beni strumentali si possono comprendere le materie prime e i semilavorati, tutti i tipi di attrezzature e tecnologie di cui sono dotate le imprese e i componenti. Ad esempio, il cuoio rappresenta una materia prima e la tomaia o le stringhe delle componenti per realizzare una calzatura. |
| I beni di consumo sono quelli acquistati dal consumatore finale e possono essere suddivisi in tre diverse classi: i beni di largo consumo, i beni di qualità e i prodotti specialistici. |
| I beni di largo consumo o convenience good sono prodotti che vengono acquistati frequentemente dal consumatore e con il minimo sforzo. Un esempio di beni di largo consumo è rappresentato dalla maggior parte dei prodotti alimentari. I beni di largo consumo sono prodotti per il quale il cliente, pur ragionando in termini di marca, non è disposto a fare sacrifici o sostenere costi di ricerca. Il consumatore può avere preferenze di marca ma non è disposto a sacrificarsi per cercarla qualora non riuscisse a rintracciarla nell’ambito dell’offerta merceologica di un determinato punto vendita. Un esempio di convenience good è rappresentato dai dentifrici. Infatti, ciascun consumatore può avere preferenze verso una determina marca di dentifricio, però qualora tale bene non sia facilmente reperito viene rapidamente sostituito con un altro analogo. |
| I beni di qualità o shopping goods sono prodotti il cui acquisto comporta dispendio di tempo e di energie per la valutazione delle varie offerte presenti sul mercato. Quindi, il consumatore in questo caso investe del tempo per cercare e valutare le diverse alternative offerte dal mercato. Gli shopping goods sono prodotti per il quale il consumatore non ragiona strettamente in termini di marca se non alla fine del suo processo di acquisto che tende ad essere più lungo e con diversi confronti. Nel processo di acquisto dei shopping good il consumatore effettua un confronto delle alternative molto più attento, in cui non si valutano solo i prezzi ma anche le caratteristiche qualitative dei prodotti presenti nell’offerta. |
| Il processo di acquisto degli shopping goods finisce generalmente nel punto vendita al quale il consumatore si è rivolto e verso il quale c’è spesso una notevole fiducia e fedeltà. Tale punto vendita è il luogo dove il consumatore fa dei confronti tra i prezzi, tra le caratteristiche qualitative dei prodotti presenti in assortimento. Il rapporto di fiducia e fedeltà non è principalmente rivolto verso una specifica marca, ma essenzialmente verso il retailer e il punto vendita stesso. |
| Dal punto di vista del produttore è, quindi, importante essere presente con i propri beni nel ventaglio di alternative che il dettagliante offre al consumatore che entra nel suo negozio per definire il suo processo d’acquisto. Se mancasse un certo prodotto nel punto vendita il rischio è che, comunque, il consumatore acquisterebbe un altro prodotto comparandolo rispetto agli altri presenti in assortimento. Si pensi, ad esempio, all’acquisto di un capo d’abbigliamento, verso il quale il consumatore ha un’idea generica sul prodotto che desidera (solo raramente ha un’idea di marca o modello, ma mai di specifico prodotto con determinate caratteristiche precise). In questo caso il consumatore si recherà in un negozio nel quale riversa una particolare fiducia, che vanta una reputazione di serietà commerciale o di convenienza economica o di possedere un’offerta ampia e variegata. All’interno di tale negozio il consumatore compara i vari capi d’abbigliamento desiderati e alla fine di tale processo decide quali di questi intende acquistare. |
| La terza categoria di prodotti è rappresentata da quelli specialistici (o speciality good), che sono quei beni che il consumatore considera, in qualche modo, unici e non interscambiabili con altri prodotti. |
| Si tratta di prodotti ad alto valore economico o psicologico per il quale il cliente è disposto a sopportare sacrifici e costi di ricerca. Questi ultimi sono rappresentati dai costi di uso del proprio tempo, in quanto il consumatore è disposto a ricercare tali prodotti in vari punti vendita, dai costi di informazione (ricerca su riviste specializzate per poter comparare i prezzi dei propri prodotti, ricerca di informazioni presso amici o parenti), dai costi relativi ai rischi di errore nella scelta (paura di aver sbagliato il prodotto acquistato e incorrere in costi aggiuntivi come quelli di riparazione e manutenzione), dai costi di ricerca connessi alla percorrenza spaziale necessaria per raggiungere vari punti vendita, a volte anche distanti tra loro. Un esempio può essere quello degli orologi di lusso. Il consumatore che intende acquistare questo tipo di bene ha in mente un’idea ben precisa del prodotto e della marca che desidera e, visto l’alto valore economico e psicologico, cercherà questo particolare modello in vari punti vendita. Nel caso dei prodotti specialistici il consumatore è molto informato e tende a ragionare esclusivamente in termini di marca. Insomma, c’è una progressione logica ed analitica che va dal potere del retailer a quello dell’impresa industriale. Nel caso dei prodotti di largo consumo è evidente il potere del commerciante. Una forma intermedia di comportamento tra il potere del produttore e quello del negoziante si trova negli shopping good. All’opposto, nel caso dei prodotti specialistici il potere dell’impresa industriale è maggiore. |
| 2) Un’altra classificazione dei prodotti proposta dalla letteratura economico-manageriale è quella di Levitt, che ha ipotizzato l’esistenza di quattro differenti categorie di prodotto. La prima categoria è quella dei prodotti generici, intesi come i prodotti rappresentati dal mero valore funzionale (cioè dalle funzioni-base). |
| La seconda categoria individuata da Levitt è rappresentata dal prodotto atteso, che è costituito da tutto ciò che accompagna il prodotto generico. Infatti, accanto al prodotto generico si è formato un prodotto più allargato che è composto da altre funzioni e attributi, come, ad esempio, i tempi di consegna, le garanzie, l’immagine, ecc. Nel caso dell’automobile, negli ultimi anni il consumatore ha maturato aspettative crescenti dal punto di vista del prodotto atteso. In passato i produttori di auto indicavano come optional una serie di servizi aggiuntivi (che venivano pagati in modo separato) che oggi fanno parte del prodotto atteso dal consumatore e dai quali le imprese industriali non possono prescindere (ad esempio l’impianto hi-fi o l’airbag). |
| La terza categoria è il prodotto aggiuntivo, che è il prodotto che viene offerto in più da una particolare impresa rispetto alla concorrenza. Gli elementi aggiuntivi che vengono, in tal caso, considerati, sono il valore del brand, garanzie di qualità certificata, programmi di fidelity card, ecc. |
| Infine, Levitt individua il prodotto potenziale, che è costituito da tutto ciò che è potenzialmente realizzabile per attirare e conservare il cliente. Le innovazioni tecnologiche sono in grado di generare prodotti, anche radicalmente, nuovi che possono costituire un prodotto potenziale, nel senso che, attualmente, sul mercato i prodotti esistenti non comprendono ancora i nuovi servizi innovativi ma potenzialmente potrebbero incorporarli. Ad esempio, fino a non molti anni fa gli impianti satellitari all’interno delle autovetture erano tecnologie astrattamente e potenzialmente disponibili, ma non erano ancora state incorporate all’interno delle autovetture (rappresentavano dei prodotti potenziali). |
| 3) Un’ulteriore classificazione proposta è quella di Nelson, il quale indica due grandi categorie di prodotti. La prima è quella dei search goods, che sono prodotti le cui caratteristiche funzionali ed estetiche possono essere valutate prima dell’atto di acquisto. In tal caso il rischio percepito dal consumatore (rischio di errore, di incorrere in costi aggiuntivi) non è molto elevato. Ad esempio, nel caso di acquisto di una vettura nuova, il valore del bene è dato dal valore reputazionale del produttore e non si avverte un grande rischio, conoscendo le caratteristiche funzionali del bene. |
| La seconda categoria individuata da Nelson è rappresentata dagli experience goods, che consistono in quei prodotti le cui caratteristiche funzionali ed estetiche possono essere valutate esclusivamente dopo l’atto di acquisto. Nel caso egli experience goods il rischio percepito dai consumatori è più elevato (ad esempio nel caso di acquisto di una vettura usata). |
| Introducendo il tema della differenziazione di prodotto è bene citare uno dei padri degli studi sull’argomento, che è Chamberlain (primi 10enni del ‘900, il quale ha introdotto per la prima volta una struttura di mercato nuova, che è rappresentata dalla concorrenza imperfetta, in cui le imprese offrono prodotti tra loro differenziati). Chamberlain afferma che “una classe di prodotti è differenziata se esiste un solido criterio per distinguere i prodotti di un venditore da quello di un altro. Tale criterio può essere reale o immaginario, a condizione che esso abbia qualche importanza per i consumatori”. Si può parlare di strategia di differenziazione solo se esistono differenze (percepibili o meno) tra prodotti sostituibili, a patto che tali diversità siano apprezzate dal consumatore. |
| Le imprese mettono in atto una strategia di differenziazione per limitare la price competition tra i concorrenti di un settore. Dalla teoria neoclassica dell’economia in poi, il postulato dell’omogeneità del prodotto (quando due o più beni sono sostituibili fra loro) è strettamente legato ad una concorrenza di prezzo fra le imprese. Il consumatore, conoscendo l’omogeneità dei prodotti fra due beni che hanno le stesse caratteristiche, si indirizzerà verso quello più conveniente. |
| Al contrario in un contesto di differenziazione dei prodotti il prezzo non può essere l’unica variabile che condiziona le scelte dei consumatori, ma ci sono altri fattori che riguardano le diverse caratteristiche dei prodotti. Così si contiene la price competition. |
| Le leve con le quali si può conseguire la differenziazione dei prodotti sono essenzialmente due: una leva intrinseca o reale e una estrinseca o simbolica. In entrambi i casi è fondamentale che la differenziazione sia percepita dai consumatori. La differenziazione intrinseca si ottiene, ad esempio, utilizzando diversi materiali (come una lana pregiata al posto di una fibra con meno valore), differenti tecnologie per la produzione del bene, diverso design funzionale del prodotto. La differenziazione estrinseca è, invece, legata a fattori immateriali e simbolici come la pubblicità, il brand, un design simbolico (ad esempio i colori utilizzati). |
| I due tipi di differenziazione non sono, però, due elementi distinti, ma devono essere coerenti e integrati tra di loro per realizzare l’obiettivo di soddisfare le esigenze dei consumatori. La stessa antitrust, anche nel nostro ordinamento, sanziona la pubblicità ingannevole (molto enfatica che esalta in modo iperbolico le caratteristiche dei prodotti inducendo il consumatore in errore, ingannandolo rispetto alle attese). Un’impresa calzaturiera che afferma che le proprie calzature sono fatte interamente a mano quando ricorre a meccanica e tecnologia è sanzionabile. E’ un caso, questo della pubblicità ingannevole, di biforcazione tra differenziazione estrinseca ed intrinseca (afferma cose che non corrispondono alla differenziazione intrinseca). Gli spazi creativi e progettuali per realizzare la differenziazione di prodotto sono molto ampi. Chamberlain dice che “le vendite dipendono dall’abilità con la quale il bene è reso diverso dagli altri, in modo che possa richiamare in sé un particolare gruppo di consumatori”. |
| È evidente che con la crescita dei livelli di reddito che anche la nostra società ha registrato nell’ultimo periodo e una maggiore varietà dei modelli di consumo e degli stili di vita, aumentano le diversità comportamentali dei consumatori stessi. Ad esempio, per le imprese olearie italiane, in passato, l’unica forma di differenziazione dell’olio era puntare sugli aspetti merceologici e giuridici, che individuavano varie categorie quali l’olio extravergine di oliva o l’olio d’oliva. Queste categorie di differenziazione estrinseca sono dei vettori che influenzano il consumatore, ma al giorno d’oggi non sono gli unici. Attualmente, la differenziazione punta anche su altre caratteristiche. Si pensi, ad esempio, allo sviluppo dell’olio biologico, all’olio prodotto con olive che provengono da determinate aree geografiche, al design della bottiglia che contiene l’olio stesso, all’olio realizzato per alcuni target sociali (come quello per i neonati), all’olio aromatizzato. |
LEZIONE 16LE STRATEGIE DI PRODOTTO Luca Ferrucci |
| Per comprendere come si può rendere coerente la strategia di differenziazione con le istanze e le aspettative dei consumatori si fa riferimento alla teoria di Lancaster, che nel 1979, approfondendo i temi della consumer behaviour (comportamento del consumatore), ha proposto un approccio analitico al tema della differenziazione del prodotto e, più in particolare, al tema del posizionamento del prodotto. |
| Innanzitutto Lancaster definisce i prodotti come un insieme di caratteristiche. Contrariamente alla teoria neoclassica, che individuava uno stretto legame tra un determinato prodotto e le utilità totali che lo stesso generava a favore dei consumatori, Lancaster afferma che il prodotto non genera direttamente utilità per il consumatore, ma esso è un insieme di caratteristiche che esprimono specifici servizi che si traducono in utilità per l’utilizzatore. |
| Dalla definizione di prodotto di Lancaster derivano alcuni principi-chiave. Innanzitutto, ne deriva il fatto che i consumatori scelgono i prodotti in base alle caratteristiche che questi possiedono. Nell’esempio dei dentifrici, ciascuno di questi prodotti ha proprie specifiche caratteristiche dalle quali scaturiscono determinate utilità a favore del consumatore (alcune di queste caratteristiche sono il gusto, la confezione con o senza dispenser, la funzione anticarie, l’effetto sbiancante). |
| Il secondo principio è che prodotti differenti (anche appartenenti a settori diversi) possono soddisfare il medesimo bisogno. Ad esempio, consumatori che hanno problemi di gengive sensibili possono utilizzare sia prodotti farmaceutici che specifici dentifrici con apposite caratteristiche (si tratta di prodotti molto differenti tra loro). L’ultimo principio riguarda la possibilità che uno stesso prodotto possa soddisfare bisogni diversi. Rimanendo nel campo dei dentifrici, si possono avere prodotti che offrono contemporaneamente la funzione anticarie e quella sbiancante. |
| Con tale impostazione teorica, si evince che ogni prodotto può essere posizionato in una mappa multidimensionale, in base alle sue coordinate. Ciò significa che si hanno n variabili, concettualmente indipendenti, per analizzare ciascun prodotto. Nel caso del dentifricio le variabili possono essere rappresentate dall’effetto sbiancante, la funzione anticarie, il gusto, ecc. ed in base ad esse ciascun prodotto mostra proprie coordinate, se potenzialmente posizionato in una mappa ad n dimensioni. |
| Seguendo sempre la stessa impostazione, i consumatori possono esprimere il loro prodotto ideale, definendo le sue coordinate specifiche in base ai loro gusti e preferenze. Chiedendo a ciascun consumatore di individuare il proprio prodotto ideale, naturalmente ci sarà una varietà di gusti e preferenze, ma si potranno trovare cluster di consumatori che richiedono caratteristiche simili. |
| In base alle variabili considerate è possibile posizionare il prodotto in una mappa ideale. Si pensi, ad esempio, di analizzare la categoria dei liquori e, anziché utilizzare una mappa ad n dimensioni, per semplicità si considerassero solo due variabili: grado alcolico e gusto amaro/dolce. In tale mappa, si è in grado di posizionare l’offerta del mercato (tutti i beni realizzati dai produttori di liquori) e contestualmente la domanda (le preferenze espresse dai consumatore, cioè il loro prodotto ideale). Nel grafico proposto sono stati indicati con una stella i singoli liquori e con dei cerchi i cluster di domanda. Ci sono cluster di domanda più densi che hanno una gran massa di consumatori che vogliono un prodotto con quelle caratteristiche e cluster di domanda molto piccoli (cerchi di dimensioni inferiori) di pochi consumatori che vogliono un liquore con quelle caratteristiche. Nel nostro esempio si evidenzia la presenza di cluster di domanda totalmente insoddisfatti (è il caso della lettera E, che individua un cluster nel quale nessun produttore offre propri beni e che rappresenta, quindi, un’opportunità di mercato). La lettera B, individua, invece, un prodotto esterno ad un cluster di domanda, sebbene sia posizionato in prossimità di esso. Quest’ultimo non è soddisfatto da nessun prodotto e i consumatori che vi appartengono si orienteranno verso il liquore indicato dalla lettera B, che è il più prossimo alle loro preferenze (si tratta, comunque, di un posizionamento molto vulnerabile perché se un produttore lancia un prodotto come quello che la domanda richiesto, il prodotto in questione finisce di esistere). Per quanto riguarda la lettera D, essa indica un prodotto isolato e molto lontano da tutti i cluster di domanda. Tale bene è sicuramente differenziato ma non è in grado di appagare nessun bisogno e, dunque, rappresenta un esempio di errato posizionamento sul mercato. La lettera C indica un cluster di domanda molto consistente, in cui sono presenti tre prodotti tra loro in concorrenza. Questa si traduce in una concorrenza di prezzo, in quanto tali beni sono tra loro poco differenziati in base alle due variabili considerate. I consumatori si orienteranno al prezzo più basso. Infine, la lettera A individua una situazione ottima per il prodotto che è situato all’interno del cluster. Infatti esso rappresenta l’unico liquore che soddisfa l’esigenza del cluster di consumatori, che si rivolgerà inevitabilmente ad esso. Tale prodotto, quindi, ha la possibilità di godere di un elevato premiun price (una maggiorazione di prezzo rispetto a tutti gli altri prodotti). |
| Oltre a presentare degli evidenti vantaggi, la differenziazione di prodotto presenta dei problemi e dei rischi. Innanzitutto, dal lato dei costi, la differenziazione porta alla necessità di sostenere spese di progettazione tecnica e stilistica, all’aumento dei costi delle giacenze di magazzino (maglioni cotone e lana), al sostenimento di costi di marketing (soprattutto quando l’impresa attua una strategia di differenziazione con politiche di multibrand). Inoltre, la differenziazione può provocare problemi e rischi dal lato dei ricavi. Si pensi, ad esempio, al caso in cui una politica di differenziazione causi effetti di cannibalismo, ciò quando le vendite di un prodotto differenziato erodono le vendite di un bene offerto sempre dalla medesima impresa. Un altro caso può essere quello in cui l’impresa, al fine di perseguire una strategia di differenziazione, individua un posizionamento errato del proprio prodotto e ciò può causare gravi ripercussioni sui ricavi. |
| Un’impresa, al fine di ottimizzare il proprio portafoglio prodotti (l’insieme dei beni offerti), cerca di pianificare lo sviluppo, l’obsolescenza e declino dei propri prodotti. A tal fine, il Boston Consulting Group ha analizzato uno schema che permette di analizzare il posizionamento dei prodotti in portafoglio. |
| Lo schema del BCG prende in considerazioni due variabili: la quota di mercato detenuta da un singolo prodotto (che può essere alta o bassa) e il tasso di crescita del mercato (che allo stesso modo può essere alto o basso). Incrociando le due dimensioni di entrambe le variabili si possono ottenere quattro situazioni che corrispondono ad altrettante tipologie di prodotto. |
| La prima categoria è quella dei cosiddetti “dogs”, che si caratterizzano per una bassa quota di mercato e una bassa crescita dello stesso. Si tratta di una situazione che richiede risorse finanziarie e investimenti addizionali da parte dell’impresa nel caso in cui la domanda non subisca una crescita. I “dogs” sono, quindi, assorbitori di risorse finanziarie e non hanno prospettive future. Il BCG li indica come prodotti che possono essere eliminati dal portafoglio. |
| La seconda categoria riguarda i “cash cow”, i quali hanno un’alta quota di mercato ma una bassa crescita del mercato stesso. È importante che tali prodotti siano presenti nel portafoglio dell’impresa, in quanto generano un elevato cash flow ed elevate risorse finanziarie. Essi, infatti hanno bisogno di limitati investimenti per sostenere le loro vendite. Le risorse aggiuntive generate dai “cash cow” possono essere utilizzate dall’impresa per sostenere lo sviluppo e il lancio di nuovi prodotti. |
| La terza categoria è quella dei “question marks”, cioè dei “punti interrogativi” che sono caratterizzati da una bassa quota in un mercato che è, però, in forte crescita. È necessario procedere ad una attenta valutazione di tali prodotti, in quanto sono necessarie consistenti risorse finanziarie per sostenere il loro sviluppo in un mercato che offre elevati margini di crescita, ma, per tale motivo, in futuro potrebbero guadagnare alte quote di mercato. Bisogna investire in pubblicità, in promozione. |
| L’ultima categoria comprende le cosiddette “stars”, le quali godono di un’alta quota di mercato e di elevata crescita dello stesso. È, senza dubbio, fondamentale la loro presenza nel portafoglio prodotti di un’impresa, considerando la loro alta redditività. Nella considerazione dei comportamenti “consigliati” dal BCG per le varie tipologie di prodotto è bene, comunque, non incorrere in eventuali errori quali l’eliminazione di prodotti storici dell’impresa solo per la loro bassa redditività, senza considerare che la reputazione dell’impresa stessa può essere fortemente legata ad essi. |
| Il portafoglio prodotti (product mix) di una impresa può essere analizzato in base a due dimensioni dello stesso: l’ampiezza e la profondità. L’ampiezza è il numero delle linee di prodotto che si hanno all’interno dell’assortimento di un’impresa. La profondità, invece, rappresenta il numero di prodotti presenti all’interno di una linea. Ad esempio, in una impresa automobilistica, l’ampiezza è rappresentata dal numero di modelli di autovetture prodotte e la profondità è costituita dal numero di versioni offerte per ciascun modello (diverse cilindrate, versione station wagon, versione diesel o a benzina). |
| L’analisi del ciclo di vita permette di evidenziare le diverse fasi dell’esistenza di prodotto, dalla sua nascita al suo declino. |
| In un asse cartesiano, ponendo sulle ascisse il tempo e sulle ordinate il volume delle vendite (o l’entità dei profitti, quindi valori monetari) di un determinato prodotto, si ottiene lo schema del ciclo di vita canonico dello stesso. La vita di un prodotto inizia nella fase del suo lancio sul mercato. In tale fase le vendite (indicate con la linea continua nel grafico) hanno un andamento crescente, ma non assumono ancora livelli consistenti, mentre i profitti (linea tratteggiata) sono ancora di segno negativo, in quanto i ridotti volumi di vendita non coprono ancora i costi sostenuti per la progettazione e produzione del prodotto. Segue a questa una fase di sviluppo, caratterizzata da una crescita delle vendite ad un tasso molto più elevato e i profitti iniziano a far registrare valori positivi. La terza fase è quella della maturità, in cui le vendite e, quindi, i profitti, tendono a stabilizzarsi e che è seguita da una inevitabile fase di declino. |
| Nell’analisi dell’andamento delle vendite nelle diverse fasi del CVP, si può osservare che nel momento del lancio esse sono scarse e limitate, ma subiscono un forte tasso di crescita nella fase di sviluppo. Durante la maturità del prodotto le vendite raggiungono il loro livello più elevato, ma contemporaneamente si stabilizzano, fino a subire una riduzione sempre maggiore nella fase di declino. Es., gli ultimi 10 anni della telefonia mobile in Italia (oggi siamo in maturità con domanda prevalentemente di sostituzione, arriverà il declino se il telefonino verrà sostituito da un altro prodotto). |
| Dal punto di vista dei profitti, questi, come già osservato, assumono valori negativi nella fase di lancio e, generalmente, solo con la crescita subita nella fase di sviluppo, iniziano a far registrare un segno positivo. Durante la maturità, così come le vendite, i profitti raggiungono il loro livello più consistente, per poi ridursi nella fase di declino, fino a raggiungere nuovamente valori negativi. |
| È possibile anche analizzare le caratteristiche dei clienti che scoprono ed acquistano un determinato prodotto nelle sue varie fasi di vita. Nella fase di lancio gli acquirenti sono dei consumatori innovatori, stimati come il 2% del totale consumatori del prodotto nel suo ciclo di vita. I consumatori pionieri (15% del totale) sono quelli che iniziano ad acquistare il prodotto nella sua fase di sviluppo. |
| Nella fase di maturità esistono due tipologie di consumatori che si susseguono nel tempo: la maggioranza anticipatrice (34%) e la maggioranza ritardataria (34%). È evidente come la fase della maturità sia quella in cui il maggior numero di consumatori si avvicina al prodotto. Infine, nella fase di declino, troviamo solo una minima parte dei consumatori che scopre il prodotto: si tratta dei ritardatari, che rappresentano il 16% del totale. Ancora oggi una parte del mercato non è dotata di telefonia mobile. |
| Per quanto riguarda le caratteristiche della concorrenza, nella fase di lancio i competitors sono limitati e addirittura si potrebbe rischiare di avere una situazione monopolistica o oligopolistica. Nella fase di sviluppo molte imprese iniziano ad entrare sul mercato, attratte dalla sua rapida crescita. Durante la maturità del prodotto il numero di concorrenti si stabilizza e inizia a ridursi nel momento in cui decrescono i profitti, per l’uscita delle imprese più deboli. Tale riduzione si accentua maggiormente nella fase di declino. |
| Durante il ciclo di vita, le imprese attuano delle politiche di prodotto differenti. Nella fase di lancio, il mercato non conosce il nuovo bene, quindi, è necessario e sufficiente introdurre un prodotto base. Durante lo sviluppo, anche per l’effetto dell’aumento della concorrenza, le imprese offrono delle estensioni del prodotto e delle funzioni aggiuntive. Durante la maturità, le imprese attuano forti politiche di differenziazione e sul mercato saranno presenti un elevato numero di marche e modelli. Infine, nella fase di declino, alcuni prodotti escono dal mercato. Si tratta soprattutto dei prodotti deboli, verso i quali i consumatori non manifestano fedeltà. |
| Analizzando le politiche di distribuzione durante il ciclo di vita del prodotto, nella fase di introduzione solo pochi operatori del commercio sono disposti ad accogliere nel loro assortimento il nuovo prodotto (politica di distribuzione selettiva). Nella fase di sviluppo aumenta il numero dei punti vendita che vengono raggiunti dal prodotto, creando le condizioni per una politica intensiva di distribuzione. Durante la maturità si raggiunge la massima estensione in termini di presenza nei punti vendita (politica ancora più intensiva). Nella fase del declino l’impresa industriale comincia ad abbandonare i punti vendita non redditizi e quelli con il minor giro d’affari. Diventa estremamente costoso riassortirli. |
| Per quanto riguarda le politiche di comunicazione, innanzitutto è bene osservare l’utilizzo della pubblicità nelle varie fasi del ciclo di vita del prodotto. Nella fase del lancio la pubblicità deve mirare a far conoscere il prodotto ai consumatori innovatori e ai retailer (pochi), al fine di far introdurre il bene nel loro assortimento. Durante lo sviluppo, invece, la pubblicità deve rivolgersi a tutto il mercato, per far conoscere il prodotto alla maggior parte dei potenziali consumatori. Nella fase della maturità, in cui il prodotto è differenziato, la pubblicità deve sottolineare le caratteristiche distintive del prodotto, che permettono allo stesso di distinguersi da quelli concorrenti. Nel momento del declino si tende a ridurre l’intensità della pubblicità, per tagliare sui costi, tendendo ad indirizzarla solo verso i clienti fedeli. |
| Continuando ad analizzare le politiche di comunicazione, è possibile osservare un differente utilizzo della promozione nelle diverse fasi del ciclo di vita del prodotto. Durante l’introduzione il ricorso alla promozione è intenso, al fine di far testare e, quindi, conoscere il prodotto. Nella fase dello sviluppo, invece, la promozione alle vendite diviene limitata, in quanto è il mercato stesso che richiede il prodotto, senza necessità di incentivare l’acquisto. Durante la maturità si fa ricorso alle promozioni, al fine di rafforzare la fedeltà dei consumatori. Infine, nel declino del prodotto, possono realizzarsi due situazioni differenti: nel primo caso si riduce il ricorso alle promozioni al fine di tagliare i costi, nel secondo caso, invece, si attua una politica di promozione intensa (ad esempio di prezzo) per eliminare definitivamente gli stock di prodotto dal mercato. |
| Si può osservare che il ciclo di vita del prodotto non assume per tutti i beni lo stesso andamento, ma, in alcuni casi, la rappresentazione grafica dello stesso può assumere forme molto diverse da quella canonica. Ad esempio, nel caso del cosiddetto “fuoco di paglia”, si tratta di un prodotto che entra e si afferma rapidamente sul mercato, ma non esiste una sua fase di maturità, procedendo altrettanto velocemente verso il declino. |
| Un particolare versione del “fuoco di paglia” si ha quando questo mantiene un mercato residuo. Il prodotto riscuote successo molto velocemente sul mercato, decade, allo stesso modo, rapidamente, ma mantiene dei consumatori fedeli che continuano ad acquistarlo, andando a costituire una sorta di coda del mercato. |
| In alcuni casi si assiste a dei veri e propri “fiaschi” di mercato. In tali situazioni, alla fase di introduzione del prodotto sul mercato segue immediatamente il declino, senza mai raggiungere né lo sviluppo, né la maturità. |
Ci sono i cicli lunghi, cioè di maturità lunga che sembra non entrare mai in fase di declino.
Ci sono prodotti che vivono di riprese successive, di un tasso di crescita sempre consistente e sembra che non entrino mai in maturità
LEZIONE 17LE STRATEGIE DI INNOVAZIONE DEI PRODOTTI Luca Ferrucci |
| L’importanza strategica dell’innovazione di prodotto può essere spiegata facendo riferimento a tre fenomeni che si sono verificati negli ultimi 20 anni in tutti i settori economici. Il primo riguarda l’accelerazione e l’accorciamento del ciclo di vita dei prodotti. Innanzitutto, ciò significa che il timing per il lancio di un nuovo prodotto (cioè il tempo necessario per ideare, progettare e presentare sul mercato il nuovo prodotto-in alcuni settori anche anni) si è ridotto. Inoltre, ciò è dovuto alla restrizione della vita stessa di ogni singolo prodotto (si pensi ad esempio al settore automobilistico. A partire dagli anni ’80, anche per l’arrivo nel mercato europeo dei produttori giapponesi, si è scoperto che uno dei vantaggi produttivi dei produttori giapponesi consisteva nel fatto che i tempi per la progettazione tecnica e stilistica dei nuovi prodotti erano molto inferiori rispetto ai competitors europei e nordamericani che impiegavano anche 5-6 anni per il lancio sul mercato, di contro alla metà dei giapponesi. Sempre nel settore auto, fino ai ’70-primi ’80, i modelli, con qualche restyling, avevano una durata pressoché infinita, anche 20 anni. Si ricordi il Maggiolone o la 500. Oggi la competizione ha ridotto il ciclo di vita, i modelli non durano più di 5-6 anni e poi scompaiono dal mercato stesso). |
| Il secondo fenomeno da analizzare è il verificarsi di nuovi comportamenti di consumo estremamente segmentati. Attualmente, in tutti i settori, non esistono più consumi standardizzati, ma i consumatori esprimono preferenze e bisogni molto differenziati. Ciò spinge le imprese verso un’elevata capacità innovativa per il continuo lancio sul mercato di nuovi prodotti specifici e differenziati. Il terzo fenomeno riguarda l’emergere di nuovi paradigmi scientifico-tecnologici, i quali cambiano sostanzialmente la capacità delle imprese di innovare. Si pensi ad esempio a come, con l’introduzione del paradigma delle biotecnologie, le imprese farmaceutiche siano state in grado di sviluppare e lanciare nuovi farmaci sul mercato. Oppure alle nanotecnologie che permettono la creazione di nuovi materiali per la metallurgia. Oppure la telematica negli elettrodomestici (si comandano a distanza). |
| Questi tre fenomeni ci permettono di comprendere meglio se l’origine delle novità derivi dall’impresa o dal mercato. Il primo caso è riconducibile ad una logica di technology push, in cui la spinta all’innovazione arriva dalla tecnologia (intesa come complesso di conoscenze scientifiche e tecnologiche). Si tratta, spesso, di innovazioni di prodotto radicali (di rottura), che sono più rischiose (in quanto non si conosce l’impatto che avranno sul mercato) e che anticipano la domanda (giungono prima che i consumatori percepiscano il bisogno che l’innovazione intende soddisfare). Ad esempio, nel settore tessile (considerato un settore maturo, che non permette innovazioni di rottura), ci sono continue ricerche scientifiche che permettono la realizzazione di nuovi prodotti, come possono essere i collant che rilasciano sostanze medicamentose, fibre innovative che proteggono dal fuoco o che eliminano i cattivi odori, tessuti termoregolatori (si adattano al contesto termico, vanno bene per il freddo e per il caldo), fibre tessili profumate. O ancora gli elettrodomestici da telematica. |
| Nel caso, invece, in cui l’innovazione sia trainata dalla domanda (demand pull), sono i consumatori che, chiedendo novità specifiche, inducono le imprese ad offrire nuovi prodotti con determinate caratteristiche. Le innovazioni desiderate dai consumatori sono spesso marginali e incrementali. Si tratta, ad esempio, di un diverso design o di prodotti biologici o eco-compatibili (detersivi). |
| A seconda che l’attore coinvolto dall’innovazione sia l’impresa o il consumatore possono generarsi due casi. Il primo si ha quando l’innovazione si tramuta in un nuovo prodotto per l’impresa e non per il mercato (al quale viene offerto da altre imprese un bene simile) e il secondo caso si ha quando il prodotto è nuovo anche per il mercato. In tale situazione si parla più propriamente di innovazione di prodotto. |
| A tal proposito è possibile richiamare la matrice a doppia entrata realizzata da Ansoff, il quale prende in considerazione le variabili prodotti e mercati, analizzando se essi siano esistenti o nuovi. In tal modo Ansoff individua quattro diverse strategie relative ai prodotti. Nel caso in cui l’impresa utilizza i propri prodotti già presenti in assortimento per collocarli in mercati esistenti (presso i consumatori che utilizzano già tali prodotti) si parla di strategia di penetrazione del mercato. Essa può consistere, ad esempio, in un obiettivo di aumento del consumo medio pro-capite del prodotto stesso. Es., dentifrici. Invece, con la strategia di sviluppo del prodotto, l’impresa offre un nuovo prodotto ad un mercato o segmento di mercato già esistente (ad esempio l’introduzione di un prodotto complementare a quello già esistente). Es., impresa che fa dentifrici e che lancia anche gli spazzolini. La terza strategia consiste nell’offrire un prodotto già esistente nel portafoglio dell’impresa ad un mercato nuovo (strategia di sviluppo del mercato). Si può portare l’esempio di un produttore di dentifrici che lancia sul mercato rivolto al target dei bambini un bene specifico e appositamente differenziato. Infine, la quarta strategia è quella di diversificazione, in cui l’impresa offre nuovi prodotti (non posseduti in portafoglio) in nuovi mercati non serviti in precedenza. |
| Quando un’impresa si appresta a realizzare una strategia di innovazione del prodotto si pone una questione nota come il “dilemma pioniere-follower”. L’impresa pioniere è quella che per prima lancia la novità assoluta sul mercato, quella, cioè, che genera l’innovazione di rottura. L’impresa follower è, invece, quella che lancia sul mercato prodotti nuovi che, in parte, rappresentano delle imitazioni di quelli del pioniere. I vantaggi dell’impresa pioniere sono, innanzitutto, la garanzia di una certa fedeltà dei consumatori al proprio brand. Inoltre il pioniere, generando l’innovazione di rottura, può detenere una leadership tecnologica, conseguendo anche dei brevetti che tutelano il proprio prodotto. Il pioniere può anche maturare maggiormente e nel miglior modo economie di apprendimento. Per quanto riguarda il follower, un’importante vantaggio è che esso non investe in modo consistente in ricerca e sviluppo per ideare il nuovo prodotto (vantaggio di costo rispetto al pioniere). Inoltre il follower riduce i costi e i tempi di realizzazione del nuovo prodotto, in quanto esso parte da una base del prodotto stesso già esistente. |
| Per quanto riguarda il tema dell’organizzazione del processo di sviluppo di nuovi prodotti, la letteratura economico-manageriale individua l’esistenza di sei diverse fasi di cui si compone tale processo. |
| 1) La prima fase è quella dell’ideazione del prodotto, che consiste nell’individuazione di attese non coperte da prodotti esistenti tramite ricerche esplorative. Ciò è permesso mediante l’utilizzo di diverse fonti di idee e innovazioni. A) Una di queste è rappresentata dai gruppi di creatività, che sono composti da individui (generalmente molto creativi) ai quali viene dato il compito di generare nuove idee di prodotto. Nel calzaturiero ci sono alcune imprese leader che hanno coinvolto nella progettazione i teenager che nei loro gruppi sociali sono leader che assemblano scarpe. Più in generale ciò avviene nella moda. B) Una seconda fonte di innovazione è l’analisi funzionale del prodotto, mediante l’individuazione degli attributi che il bene deve possedere. C) Un terzo metodo consiste nell’impiego dei clienti come fonti di idee. Si pensi al contributo che gli stilisti e le grandi griffe della moda offrono alle imprese tessili per lo sviluppo di nuovi prodotti. Infine, l’ideazione di un prodotto può provenire anche dall’osservazione dei beni offerti dai propri concorrenti. E’ la fase meno costosa, per cui si sfornano molte idee, che poi si tramutino in prodotti è un’altra storia. |
| 2) La seconda fase è rappresentata dalla selezione delle idee, mediante la quale vengono filtrate proprio le idee generate nello step precedente. Generalmente tale operazione è compito del management dell’impresa che effettua tale processo, in base alle proprie percezioni e alle valutazioni di opportunità. Infatti è fondamentale analizzare se le idee generate siano in grado di soddisfare le esigenze del mercato e se siano coerenti o meno con le competenze tecnologiche, organizzative e di marketing dell’impresa. |
| A tal fine, quindi, è necessario valutare, in questa fase di selezione delle idee, il rischio strategico. Cioè, l’impresa deve chiedersi se il potenziale prodotto soddisfa un bisogno vero e autentico dei consumatori e in tal caso se si tratta di un bisogno attuale ben presente o emergente (che, cioè, i consumatori iniziano lentamente a manifestare) o potenziale (che i consumatori razionalmente non percepiscono ancora come tale ma che, ben stimolato, potrebbe emergere in futuro). |
| L’impresa dovrà valutare anche il rischio di mercato, visto soprattutto in relazione ai propri competitors. È necessario, ciò, chiedersi se il potenziale prodotto potrà soddisfare il mercato in termini di valore aggiunto e differenziazione, rispetto ai prodotti offerti dalla concorrenza. Infine, il terzo fattore da analizzare nella fase di selezione delle idee è il rischio interno. L’impresa deve ben valutare la presenza al suo interno di tutte le competenze necessarie affinché il prodotto possa essere sviluppato nel rispetto dei tempi e dei limiti di spesa previsti. |
| 3) La terza fase del processo di sviluppo di un nuovo prodotto è quella del concept test e della business analysis. Tale fase consiste, innanzitutto, nella verifica della validità del concetto di prodotto rispetto ai concorrenti diretti ed indiretti. Occorre fare ricerche. Tale verifica può essere effettuata anche tramite il ricorso ad un panel di esperti che analizzano la presenza o meno di una superiorità del potenziale prodotto rispetto a quello dei competitors. All’interno di questa terza fase l’impresa deve verificare il posizionamento competitivo dell’ipotetico prodotto, tenendo conto dei concorrenti e dell’ampiezza del segmento di mercato. A tal fine, si può far ricorso ad un campione di consumatori che forniscono la propria percezione del prodotto e permettono, quindi, di valutare il possibile posizionamento dello stesso. Infine, l’impresa deve effettuare una business analysis, deve, cioè, essere in grado di stimare il budget per lo sviluppo e il lancio definitivo sul mercato, analizzando anche le compatibilità economiche e finanziarie di tutto il processo organizzativo per lo sviluppo e il lancio di un nuovo prodotto. |
| 4) La quarta fase è rappresentata dallo sviluppo vero e proprio del prodotto. Dopo aver superato le fase precedenti, l’impresa è in grado di sviluppare tecnicamente e materialmente il prodotto, in modo che esso sia percepibile da parte dei consumatori e coerente con le competenze maturate all’interno dell’impresa stessa. |
| Dopo aver realizzato materialmente il prodotto, l’impresa deve effettuare dei test di marketing, al fine di verificare il comportamento del prodotto nella specifica realtà di mercato. Ciò può essere effettuato mediante il lancio del prodotto in un ristretto mercato spaziale, al fine di osservare la risposta data dal campione di consumatori dopo l’utilizzo del nuovo bene (test di marketing). X un prodotto alimentare, si potrebbero usare i supermercati presenti in una data provincia che x noi è statisticamente rappresentativa della popolazione italiana. |
| 5) L’ultima fase del processo di sviluppo di un nuovo prodotto è rappresentata dalla commercializzazione sull’intero mercato di riferimento del bene, alla luce delle considerazioni emerse nella fase precedente. Naturalmente, in tale fase, l’impresa deve essere in grado di adeguare il prodotto e tutte le altre leve di marketing (comunicazione, distribuzione e prezzo) agli specifici mercati nei quali intende penetrare. Nel mercato europeo x l’auto è necessaria una pubblicità che esalta alcune caratteristiche in termini di sicurezza, mentre in alcuni mercati del sud-est asiatico si deve esaltare la convenienza di prezzo. |
| Il modello organizzativo che è stato ora analizzato per il lancio di un nuovo prodotto è un modello definito lineare. Il completamento di ciascuna fase è, infatti, necessario per poter passare alla fase successiva. Tale modello crea, però degli svantaggi, innanzitutto, perché porta ad una frammentazione funzionale di competenze nei diversi momenti decisionali. Si pensi, infatti, a come la funzione marketing venga coinvolta solo nelle ultime fasi del processo di sviluppo e come nelle prime siano fondamentali le funzioni della ricerca e sviluppo e della produzione. |
| Inoltre, proprio perché il ciclo di vita dei prodotti si è ristretto ed è, quindi, necessario ridurre i tempi complessivi, il modello organizzativo lineare può non essere il giusto approccio. Infatti, per ridurre i tempi è fondamentale che le sei fasi procedano in maniera contemporanea e non più sequenziale. Per tale fine molte imprese creano apposite divisioni per l’innovazione e per lo sviluppo di nuovi prodotti. Si tratta di divisioni composte da team interfunzionali, composti, cioè, da individui specializzati in funzioni aziendali differenti (R&S, produzione, amministrazione e finanza, marketing). Dall’integrazione di queste competenze tali gruppi sono in grado di analizzare in modo complessivo le nuove idee di prodotto e permettono la realizzazione di nuovi prodotti con tempi e costi minori. Altre imprese, invece, specie per prodotti complessi, costituiscono gruppi di lavoro non solo interfunzionali, ma composti anche da personale proveniente da imprese fornitrici o clienti. Es., nuovo capo d’abbigliamento (si tratta di un prodotto x la verità non così complesso): vantaggio ad operare con imprese tessili che hanno le competenze x creare nuovi tessuti e filati. Ed è x questo che si vanno configurando approcci di filiera, reti d’imprese tra loro verticalmente compenetrate. |
| Tra i fattori di successo di un nuovo prodotto è importante, innanzitutto, che il prodotto stesso mostri una superiorità e una qualità elevata rispetto a quello offerto dalla concorrenza. Inoltre, il prodotto deve essere coerente alle caratteristiche dell’impresa (competenze tecnologiche, organizzative, di marketing). |
| Il terzo elemento che sta alla base del successo di un nuovo prodotto è la fiducia che la clientela mostra all’impresa. Infatti, spesso i consumatori provano paura e diffidenza verso i nuovi prodotti, ma se l’impresa gode di una buona reputazione sul mercato, ciò contribuisce a ridurre il rischio percepito dei clienti stessi. Un altro aspetto importante per il successo dei prodotti appena lanciati sul mercato è l’individuazione di opportunità competitive o di una nicchia competitiva priva di concorrenti (si veda il ricorso alle mappe percettive nell’analisi del posizionamento dei prodotti). |
| Ulteriori fattori da non trascurare sono la capacità di soddisfare bisogni e desideri del mercato e un’assistenza alla clientela di livello eccellente. In questo ultimo caso, la capacità di avere dei canali distributivi efficaci è un fattore alquanto rilevante per collocare dei prodotti innovativi. Spesso, soprattutto nel settore alimentare, alcuni prodotti innovativi non trovano sbocchi sul mercato, in quanto la grande distribuzione commerciale non li offre tra il proprio assortimento, preferendo presentare solo i prodotti ormai noti e apprezzati dai consumatori. |
LEZIONE 18BRAND, CONFEZIONE E ALTRI FATTORI COMPETITIVI Luca Ferrucci |
| La marca può essere definita come a qualsiasi nome, simbolo o una combinazione di questi, che mira ad identificare i beni ed i servizio di un’impresa. Oltre ai nomi, i simboli sono degli elementi molto utilizzati per identificare un brand e favoriscono il processo di memorizzazione della marca stessa da parte del consumatore. Raramente le marche sono rappresentate solo da un nome, se non x quelle più antiche, di solito c’è anche un simbolo. Si pensi al ruolo rivestito nella tradizione automobilistica italiana dal cavallino, al quale tutti associano il nome della Ferrari. |
| È possibile identificare sei diverse funzioni che la marca svolge e che si traducono in un vantaggio competitivo per le imprese. 1) La prima è quella dell’identificazione. Ciò significa che la marca aiuta la differenziazione del prodotto rispetto a quelli dei competitors, in quanto permette al consumatore di riconoscere più facilmente lo stesso. Tant’è che nelle ricerche di marketing si usano i blind test, test ciechi, cioè prove per testare i prodotti cui sono sottoposti alcuni consumatori. Es., voglio testare una bevanda analcolica. Prendo 10 diverse bevande analcoliche che si assomigliano e si pongono in 10 diversi contenitori anonimi. I consumatori devono assaggiare e ad associarli alle 10 marche. Dimostrano che, anche quando i consumatori asseriscono di riconoscere con assoluta certezza il prodotto a cui sono fedeli, spesso da risultati opposti. Ne deduciamo l’importanza della marca in termini di identificazione. |
| 2) La seconda funzione della marca è la protezione legale, in quanto consente di reprimere con strumenti legali, normativi e giuridici l’imitazione servile da parte dei concorrenti. |
| 3) La marca ricopre anche una funzione di garanzia nei confronti dei consumatori. Ciò significa che essa offre garanzie di coerenza tra quanto promesso e quanto riscontrato negli attributi del prodotto. Ad esempio, molti consumatori interpretano il marchio Mercedes come garanzia di attributi quali l’affidabilità dei prodotti. |
| 4) La quarta funzione è quella di orientamento, cioè assecondare le scelte dei consumatori rispetto alla “confusione decisionale” dovuta ad eccessi di offerta (es. alimentare). Il consumatore può, quindi, orientarsi verso l’acquisto di quelle marche alle quali attribuisce particolari funzioni e attributi di qualità e garanzia. |
| 5) La quinta funzione è la praticità, in quanto la marca permette che il prodotto sia facilmente pronunciabile da parte dei consumatori. Si pensi a quanto i consumatori siano facilitati nell’indicare una bibita analcolica gassata a base di cola con il nome Coca Cola. |
| 6) Infine, la marca svolge una funzione di personalizzazione, in quanto essa conferisce personalità al prodotto e, di conseguenza, alcuni valori di personalità all’utilizzatore. Si pensi, ad esempio, al prestigio di alcuni marchi italiani come la Ferrari o le grandi griffe della moda e a come possa tradursi in valori della personalità dell’individuo che acquista tali beni. |
| Le tipologie di marca si distinguono in due grandi categorie: la marca industriale e la marca commerciale. La marca industriale è quella che viene utilizzata dall’impresa manifatturiera per mettere in vendita i propri prodotti. |
| La marca commerciale (o private label o marca del distributore) si ha quando un’impresa commerciale pone in vendita sotto il proprio nome prodotti realizzati da imprese manifatturiere fornitrici. Attualmente, anche in Italia, le varie imprese della distribuzione commerciale hanno inserito progressivamente nei loro assortimenti la propria marca commerciale in quasi tutte le categorie merceologiche (alimentare, ma ora ci sono anche pile con il marchio commerciale). La coesistenza della marca commerciale e di quella industriale sugli stessi scaffali ha fatto sorgere una nuova competizione (che non si limita più ad una competizione tra produttori industriali). Le motivazioni che hanno spinto le insegne commerciali a proporre dei prodotti con il proprio marchio sono state, innanzitutto, la possibilità di generare maggiori profitti e la possibilità di godere di un monopolio sui prodotti a marchio in quanto non venduti presso altre insegne (e sui quali il consumatore non può fare dei confronti di prezzo). Le imprese commerciali, naturalmente, non producono, ma si affidano ad imprese industriali specializzate. |
| Nella fase di progettazione e scelta di una marca è importante seguire alcuni criteri empirici. Innanzitutto una marca deve essere facile da leggere, riconoscere e ricordare. Ciò significa che oltre alla facilità nella pronuncia, una marca deve garantire la facilità, ad esempio, di associazione di un nome ad un disegno o un simbolo per permetterne la memorizzazione. Nelle auto si usano espressioni alfanumeriche (A4) facilmente ricordabili e spendibili in tutto il mercato mondiale. Se si usano parole ci si può trovare con paesi in cui la parola richiama qualcosa d’altro o difficilmente pronunciabile. |
| La marca, inoltre, deve essere adatta al confezionamento e all’etichettatura. Ad esempio, un prodotto di piccole dimensioni non può avere una marca composta da troppi elementi o da un nome eccessivamente lungo, in quanto mal si adeguano alla confezione del prodotto stesso. La marca deve essere utilizzabile legalmente, quindi, essenzialmente, non può richiamare una marca già esistente e affermata sul mercato utilizzata da un concorrente. Inoltre, la marca deve essere adatta ad ogni tipo di pubblicità. Ciò deriva dal fatto che esistono numerosi strumenti per attuare una campagna pubblicitaria (radio, TV, cartelloni pubblicitari, riviste e quotidiani) e la marca deve essere efficacemente rappresentabile in ognuno di essi. |
| Inoltre, è importante, per le imprese che operano in tutto il mondo, di individuare una marca “universale”, facilmente comprensibile e pronunciabile in tutte le lingue. Infine, la marca deve risultare coerente con l’immagine e il posizionamento voluti per il prodotto. È bene, quindi, evitare qualsiasi nome o simbolo che possa evocare temi contrari al costume sociale o, ad esempio nel caso dei prodotti alimentari, una marca che possa richiamare una scarsa salubrità del prodotto. |
| Al fine di scegliere un’efficace marca per il proprio prodotto, esistono dei test che possono facilitare tale operazione. Tra questi ci sono i test associativi, che permettono di associare una parola o un simbolo a particolari fenomeni o emozioni nella mente dei consumatori. Tali test permettono di capire quali segni o parole utilizzare nella propria marca, qualora si intenda trasferire con il proprio prodotto alcuni valori di personalità o far evocare con esso alcune sensazioni particolari. Es, un cane può evocare protezione (cane di razza protettiva) o affettività (cane da salotto). Una seconda tipologia di test è rappresentata dai test di apprendimento o di ricordo, effettuati per valutare la capacità di memorizzazione da parte del consumatore della marca stessa. Infine, esistono dei test di preferenza, che vanno a colpire il gusto soggettivo dei consumatori. Ci sono delle immagini o dei simboli che ottengono maggiormente la preferenza dei consumatori e che, per tale motivo, devono essere conosciute e utilizzate dall’impresa nella scelta della marca. |
| Un altro aspetto della politica di marca riguarda le strategie di marca stessa, che possono essere classificate in tre tipologie. La prima strategia riguarda l’estensione della linea, che consiste nell’utilizzare una marca esistente per facilitare l’ingresso dell’impresa in un nuovo segmento di mercato all’interno della stessa categoria merceologica. Tale politica è attuata attribuendo la stessa marca già esistente anche ad nuovo prodotto appartenente alla stessa categoria merceologica. Es. kodak che produce pellicole fotografiche ha numerosi prodotti all’interno di questa categoria merceologica a marchio kodak. |
| I vantaggi che si conseguono con tale strategia sono, innanzitutto, che si ottiene un effetto traino della marca sui nuovi prodotti. Inserire un nuovo prodotto con una marca già esistente favorisce la funzione di garanzia già storicamente acquisita con altri prodotti, aumentando la valorizzazione del nuovo prodotto nei consumatori. Tra gli svantaggi della strategia di estensione della linea, c’è la possibilità di cannibalizzare i prodotti dell’impresa preesistenti. Il consumatore potrebbe, infatti, indirizzare i suoi acquisti verso il nuovo prodotto e abbandonare i beni già offerti in passato dall’impresa. Introdurre una nuova pellicola da parte di Kodak può significare eliminare dal mercato pellicole kodak presistenti. |
| La seconda strategia è quella di estensione della marca che consiste nell’utilizzare il nome di una marca già esistente per commercializzare un proprio prodotto in una diversa categoria merceologica. Ad esempio, il marchio Ferrero è stato utilizzato non solo nella categoria merceologica delle creme da spalmare (Nutella) ma anche nella categoria dei cioccolatini (Ferrero Rocher). Lo stesso vale per il marchio Granarolo, utilizzato per il latte ma anche nelle categorie della panna da cucina o degli yogurt. L’importante vantaggio di tale strategia è che con essa non c’è il rischio di cannibalizzare i prodotti preesistenti. |
| Questa strategia si fonda sull’idea del cosiddetto marchio-ombrello. Si tratta di un marchio che coinvolge tutti i prodotti presenti nel portafoglio di un’impresa, anche quando questi prodotti appartengono a diverse categorie merceologiche. Talvolta sotto questo marchio-ombrello si possono avere dei brand specifici. Nell’esempio riportato in precedenza, sotto il marchio-ombrello Ferrero esistono dei brand specifici, come Nutella o Rocher. |
| Tale strategia può, però, far incorrere l’impresa nel rischio di incoerenza nel posizionamento di mercato della marca nelle differenti categorie merceologiche, con effetti negativi sulle vendite di talune di esse. Es., Granarolo punta sulla qualità del proprio latte, se la qualità dello yogurt non corrispondesse a quella del latte i consumatori potrebbero assumere atteggiamenti avversariali allo yogurt con trascinamento negativo sul latte. Qualora i consumatori non riscontrassero in alcuni prodotti di una impresa le caratteristiche promesse dalla stessa per altri prodotti, potrebbero verificarsi casi di avversione verso l’intera marca. |
| La terza strategia di marca è la cosiddetta strategia multibranding, tramite la quale un’impresa assegna marche diverse o multiple a ciascuno dei prodotti offerti. A esempio la multinazionale Unilever è presente all’interno della categoria dei dentifrici con numerosi marchi: Mentadent, Durbans, Paperino, Pepsodent e Benefit. |
| Uno dei vantaggi di tale strategia è la capacità di presidiare in modo più efficace vari segmenti di mercato. Naturalmente, a fronte di tale strategia sono richiesti maggiori costi di marketing associati alla promozione e comunicazione dei diversi brand (ad esempio, la necessità di effettuare campagne pubblicitarie promozionali diversi per ciascun brand). |
| Negli ultimi anni alcuni atteggiamenti dei consumatori hanno obbligato ad una rivisitazione critica dei vantaggi competitivi tradizionalmente assegnati alla marca. Tra i comportamenti dei consumatori che hanno maggiormente condotto ad un ripensamento del ruolo del marchio, è importante ricordare l’avvento degli hard discount (strutture di vendita che commercializzano prodotti alimentari senza marca) e il movimento dei “no global”, che attribuisce ad alcuni marchi globali e storici effetti sociali negativi (come lo sfruttamento della manodopera in alcune aree del Terzo Mondo). In risposta a tali fenomeni alcuni imprese proprietarie di marchi industriali storici hanno dovuto ridurre il prezzo di vendita dei propri prodotti, riducendo il gap con i cosiddetti “primi prezzi”. X la pasta alimentare più cara ora siamo sul 30% rispetto al primo prezzo, dieci anni fa sull’80%. |
| Tra gli elementi caratterizzanti il prodotto, si rileva la confezione che assolve, innanzitutto, alla funzione di salvaguardia dell’igiene del prodotto stesso. Inoltre, la confezione migliora l’efficacia di marketing dell’impresa, in quanto una confezione particolare aumenta il richiamo verso il consumatore, che spesso si lascia “affascinare” da essa piuttosto che dal prodotto stesso. Inoltre la confezione incrementa il profitto tramite la discriminazione dei prezzi. Ad esempio, la Coca Cola utilizza quattro diverse confezioni: la bottiglia in PET grande (famiglie) e quella piccola (trasportabile), la bottiglia in vetro (classico, da locale) e la lattina (bar, pizzerie). Quindi la Coca Cola ha differenziato il suo prodotto solo in relazione alla confezione (all’interno la bevanda è la stessa), per mirare a diversi target di mercato e diverse funzioni d’uso. |
| Altro elemento costituente il prodotto è l’etichettatura. Essa è parte della confezione e riporta informazioni sull’articolo o sul produttore dell’articolo. Per i prodotti alimentari è obbligatorio legalmente che nell’etichetta sia riportata la scadenza e la composizione del prodotto stesso. Spesso l’etichettatura riporta anche delle informazioni addizionali sulle caratteristiche del prodotto (ad esempio nelle bottiglie di vino. Quelle prestigiose trasmettono atmosfere, sensazioni, sul gusto, sulla provenienza geografica, sulle occasioni di consumo). Quindi, l’etichettatura, da elemento giuridico obbligatorio per alcuni prodotto è divenuta un vero e proprio veicolo di informazioni e strumento di marketing. |
| Per quanto riguarda la qualità del prodotto, questo è un concetto ambiguo e multidimensionale. Infatti, il concetto di qualità richiama quattro significati differenti. La prima dimensione è la qualità attesa da parte del consumatore, che è determinata dalle aspettative del consumatore sulla base delle sue esigenze e delle sue esperienze pregresse di consumo. Esiste anche una qualità progettata da parte dell’impresa, che è determinata da “visioni tecnologiche” interne o da “visioni del mercato” interne. Es. vino. La terza dimensione è la qualità realmente erogata dall’impresa, che è data dalla capacità dell’intera filiera produttiva e distributiva di garantire l’erogazione della qualità progettata (anche se spesso la qualità realmente erogata e quella progettata dall’impresa non coincidono). Infine, si ha la qualità percepita da parte del consumatore che è determinata dalla conoscenza e competenza dello stesso sulla base della sua esperienza di consumo del bene considerato. Un’impresa che è attenta alla qualità del proprio prodotto deve tener conto di tutte queste quattro dimensioni della stessa. Es un consumatore esperto di vino, qual’è la sua qualità attesa. Qual’è la qualità progettata dall’impresa. Qual’è la qualità erogata (ci può essere gap con quella progettata). Quella che è la qualità percepita che può anche essere superiore, ma di solito no. |
| Altro elemento caratterizzante il prodotto è il suo design. Spesso si ritiene che il design sia rilevante solo per i prodotti della moda o per i prodotti “banali” (ad esempio le sedie), ma in realtà tale fattore è divenuto fondamentale anche per la vendita di prodotti tecnologici (ad esempio i computer-Apple- o gli stereo). |
| Parte integrante del design del prodotto è il colore con il quale lo stesso viene offerto sul mercato. Ad esempio i produttori di detersivo in polvere offrono sul mercato italiano un prodotto di colore bianco, mentre sul mercato nord europeo è offerto in un colore celeste chiaro. Oppure si è riscontrato un diffuso utilizzo del nero per i prodotti tecnologici, in quanto tale colore è segnale di robustezza e raffinatezza del prodotto stesso. Nell’alimentare il giallo e il verde, colori tenui che richiamano salubrità igiene, naturalezza. Quindi anche l’utilizzo di diversi colori influenza l’acquisto di un determinato prodotto. |
LEZIONE 19RUOLO, OBIETTIVI E LOGICHE DEL PRICING Luca Ferrucci |
| Secondo la letteratura economico-manageriale si riscontrano due posizioni differenti sul ruolo del prezzo. 1) La prima sostiene che esiste una progressiva perdita di importanza della leva del prezzo nello scenario competitivo di riferimento in tutti i settori. 2) La seconda sottolinea, al contrario, che il prezzo sta acquistando una crescente importanza nella competizione dei vari settori. |
| Analizzando più dettagliatamente la prima posizione, essa afferma che in mercati sempre più differenziati e dominati dall’innovazione (sia di prodotto che di processo) il prezzo ha perso peso e ruolo rispetto al passato. In base a tale visione, si sostiene che le politiche di differenziazione e di innovazione sono divenute talmente fondamentali nello scenario attuale che si riscontra una realtà fondata sulla no-price competition, in cui la variabile prezzo non ha alcuna importanza. |
| Il secondo fronte della letteratura afferma che il prezzo acquisisce un’importanza crescente sia nei Paesi sotto-sviluppati, che in quelli sviluppati. Pain e Gilmore (???) nel 2000 hanno detto “la storia del progresso economico consiste nel far pagare ciò che prima era gratis”. Tale convinzione deriva anche dal fatto che attualmente viene applicato un prezzo a molti beni che un tempo erano liberamente disponibili in natura (ad esempio l’acqua). Poiché il prezzo è divenuto rilevante in molti beni e servizi si sostiene che una parte della comunità non ha le risorse finanziarie per acquisire la proprietà degli stessi beni e per questo è passata a pagare per l’utilizzo del bene senza averne la proprietà. Ecco allora formule finanziarie innovative come il leasing per le auto. Il prezzo acquista un’importanza particolare nei Paesi sotto-sviluppati, dove il reddito e le capacità di acquisto sono molto limitate e, dunque, per un’impresa che voglia competere in tali mercati è necessario mantenere un prezzo contenuto. |
| Ma si sostiene che anche nei Paesi industrializzati e ad alto reddito la variabile prezzo sta assumendo una nuova e crescente importanza. Ciò è dovuto, innanzitutto, perché si registra un accorciamento del ciclo di vita del prodotto e le imprese sono costrette a praticare prezzi limitati al fine di conseguire profitti nel breve periodo. Inoltre, si riscontra la proliferazione di marche poco differenziate e la presenza di una percepita omogeneità da parte del consumatore che lo porta a rivolgersi verso i prodotti meno costosi, indirizzando il mercato verso una price competition. |
| Altro fattore che sottolinea la crescente importanza del prezzo è la competizione da parte di private labels (i prodotti a marchio commerciale che presentano dei prezzi inferiori rispetto ai prodotti a marchio industriale) e degli hard discount (la cui competitività è basata sulla vendita di referenze con prezzi molto aggressivi). Inoltre, la fluttuazione delle materie prime (si pensi ai forti rincari nel prezzo del greggio) incide fortemente sulle politiche di pricing in molti settori (es. tariffe aeree), andando ad influire in modo sostanziale sulla struttura dei costi delle imprese. |
| Esistono anche dei vincoli legali, come nei casi di blocco dei prezzi o di tariffe regolamentate (ad esempio nel caso si alcuni prodotti farmaceutici) o alle rigidità dei salari, che comportano una crescente importanza del prezzo dei prodotti in quanto ad essi imputati. Un altro elemento da considerare è la recente introduzione dell’Euro nella zona di Eurolandia, che ha reso più trasparente la politica dei prezzi di certi prodotti. Ad esempio, alcune imprese automobilistiche in precedenza praticavano, nei diversi Paesi europei, prezzi differenti per uno stesso modello di autovettura, in funzione delle singole valute nazionali. Attualmente la moneta unica ha eliminato questo comportamento opportunistico. Infine, l’ultimo fattore che sottolinea il ruolo del prezzo anche nei Paesi sviluppati è l’emergere di nuovi competitors a livello mondiale, che godono di vantaggi di costo (inferiori costi del lavoro o delle materie prime). |
| Le caratteristiche peculiari del pricing possono essere sintetizzate in due aspetti. Il primo è che il pricing è l’unica leva che produce ricavi, mentre le altre generano costi. In riferimento alle quattro “P” del marketing, mentre le politiche di comunicazione, di prezzo e di distribuzione assorbono risorse finanziarie per perseguire i propri obiettivi, le politiche di pricing sono le uniche che forniscono ricavi. Inoltre, il prezzo è una leva flessibile rispetto alle altre tre “P”. Infatti, il prezzo può essere modificato più rapidamente rispetto alle altre leve (nel caso delle aste on-line subisce delle variazioni istantanee). Inoltre, il pricing è una leva flessibile in quanto può facilmente essere applicata in modo differenziato rispetto ai diversi segmenti di consumatori (strategia di discriminazione del prezzo). Naturalmente se non c’è comunicabilità tra i segmenti. E’ possibile pensare anche ad una discriminazione spaziale del pricing, cioè praticare prezzi diversi in contesti spaziali diversi. Se in Eurolandia ora non c’è più storia per le auto, non è detto che non ci sia al di fuori (america latina x es rispetto al nordamerica). |
| Varie sono le motivazioni che portano a considerare il prezzo un elemento estremamente importante delle politiche di un’impresa. 1) Innanzitutto, il prezzo influenza il livello della domanda (prezzi diversi determinano differenti volumi di acquisto da parte dei consumatori). 2) Inoltre, il prezzo ha un impatto diretto sui profitti e un impatto indiretto sulla copertura dei costi fissi. |
| 3) Il prezzo è importante in quanto è un segnale che contribuisce alla percezione globale del prodotto e della marca. Con il pricing, infatti, l’impresa riesce a posizionare il prodotto in una determinata fascia di mercato (pricing alti devono corrispondere ad un posizionamento nella fascia alta del mercato e viceversa per i pricing bassi). 4) Infine, il prezzo è la variabile di marketing che più di altre consente di fare un confronto tra prodotti concorrenti. Il pricing permette ai prodotti di essere comparabili e, tramite esso, il consumatore può confrontare varie alternative in modo razionale. |
| Una strategia di pricing è composta da sei fasi distinte. 1) La prima fase consiste nella definizione e nello sviluppo degli obiettivi che l’impresa intende perseguire con la politica di pricing. Uno degli obiettivi che un impresa può porsi può essere l’obiettivo di sopravvivenza, che si realizza quando l’impresa ha, ad esempio, un eccesso di capacità produttiva inutilizzata e il volume delle vendite non consente lo sfruttamento degli impianti ai livelli massimi. Tale eccesso di capacità produttiva si traduce in costi fissi non coperti dai ricavi e ciò porta ad una maggiore concorrenza per l’aumento delle proprie quote di mercato. Spesso questa maggiore concorrenza si riflette sulla determinazione di prezzi molto esigui che, a volte, si limitano a coprire i soli costi medi variabili. E’ naturalmente una politica di breve periodo. Un secondo obiettivo può essere quello della massimizzazione dei profitti correnti, effettuando le opportune analisi sul livello della domanda e sulla struttura dei costi interni. Inoltre, l’impresa può porsi degli obiettivi di leadership di qualità, cioè, tramite la leva del prezzo, intende posizionarsi sulla fascia alta del mercato. L’impresa, quindi, praticherà un prezzo elevato in corrispondenza di un prodotto offerto con caratteristiche qualitative distintive riconosciute dai consumatori. |
| L’impresa può perseguire, tramite il prezzo obiettivi di massimizzazione delle vendite, puntando ad ottenere una leadership delle quote di mercato. Per raggiungere tale obiettivo di elevati volumi di vendita, l’impresa dovrà affrontare una politica di prezzo relativamente basso, che, comunque, può non essere in contraddizione con l’obiettivo di profitti elevati nel lungo periodo. Infine, un ultimo obiettivo può essere quello di contenimento della concorrenza potenziale. Ciò significa che le imprese incumbent (già esistenti sul mercato) praticano un prezzo che mira ad ostacolare l’entrata di un potenziale futuro concorrente (si veda a tal proposito la teoria del prezzo limite che si basa su alcuni presupposti ed è rilevante perché in alcuni settori oligopolistici è possibile arrivare alla determinazione di un prezzo che riesce a tener fuori quel settore dei potenziali nuovi entranti). |
| Nella determinazione del pricing è bene tenere in considerazione sia fattori esterni che interni all’impresa. Nel primo caso l’impresa deve mantenere una coerenza rispetto ad alcuni fattori esterni quali le caratteristiche della domanda e i comportamenti della concorrenza. La domanda e la concorrenza, infatti, rappresentano due vincoli nella scelta del prezzo ed in particolar modo individuano il prezzo massimo accettabile. |
| Nel secondo caso l’impresa deve mantenere una coerenza esterna rispetto a fattori quali i costi medi totali. In tal caso tali costi rappresentano la soglia minima al di sotto del quale il prezzo non può scendere. Tra il limite inferiore, indicato dai costi medi, e il limite superiore, indicato dalla domanda e dalla concorrenza c’è un range di variabilità all’interno del quale l’impresa decide il suo prezzo. |
| 2) La seconda fase essenziale nella determinazione di una strategia di pricing è proprio la stima della domanda. Per analizzare l’effetto del prezzo sulla quantità domandata si fa ricorso al grafico della curva di domanda. |
| Nel caso di prodotti normali la relazione tra prezzo e quantità domandata assume un andamento decrescente. Infatti, normalmente, se un prodotto viene venduto ad un prezzo molto elevato, solo una parte limitata dei consumatori sarà disposta ad acquistarlo. Nel caso, invece, di un prezzo più basso, per la struttura delle preferenze e per la capacità economica di acquisto dei consumatori, normalmente un maggior quantità di consumatori potranno acquistare il bene. Non sempre, però, la curva di domanda ha questo andamento. |
| Nel caso dei beni di lusso, infatti, entro certi livelli di prezzo, quando questo sale, cresce anche la quantità domandata. Quindi, quanto più il prodotto aumenta di prezzo (e nella percezione dei consumatori aumenta il suo prestigio) cresce la massa dei consumatori che è disposta ad acquistarlo. Questa relazione positiva fra prezzo e quantità domandata vale entro un certo intervallo di variabilità del prezzo stesso. Infatti, oltre certe soglie particolarmente elevate di prezzo anche la domanda inizia a contrarsi. |
| La curva di domanda misura la relazione tra due variabili (prezzo e quantità), ma è interessante osservare come essa si trasforma nel caso in cui anche altre variabili economico-sociali modificano i loro valori. Se, ad esempio, il reddito dei consumatori aumentasse del 50%, la curva di domanda di un determinato bene subirà, nella maggior parte dei casi, una traslazione verso l’alto. Quindi, a parità di prezzo l’impresa registrerà una maggiore quantità di prodotti venduti. |
| Trattando della curva di domanda, un tema centrale è rappresentato dall’elasticità della domanda al prezzo, che studia analiticamente la relazione tra prezzo e domanda (come, cioè, un cambiamento nel prezzo del bene influenza la quantità domandata del bene stesso). Studiando tale relazione si riscontrano due diverse situazioni: una di domanda elastica e una di domanda anelastica o rigida. Una domanda elastica è una domanda che varia in maniera consistente anche di fronte a variazioni infinitesimali del pricing. Invece, una domanda rigida si ha quando una variazione del pricing non influenza la variazione della quantità domandata del bene stesso. |
| Analiticamente l’elasticità della domanda al prezzo viene evidenziata dal rapporto tra la variazione percentuale della quantità domandata del bene e la variazione percentuale del prezzo del bene stesso. Graficamente, la domanda è perfettamente rigida quando è rappresentata da una linea parallela all’asse delle ordinate. Invece, è perfettamente elastica quando è parallela all’asse delle ascisse. |
| Tra i fattori che influenzano il valore dell’elasticità al prezzo, c’è, innanzitutto, l’esistenza di qualità distintive del bene nella percezione del consumatore. Quando il consumatore percepisce il prodotto come unico, è evidente che la domanda tende a divenire rigida. Lo stesso vale in qualsiasi caso in cui risulti difficile il confronto di prezzo (ad esempio per l’esistenza di prodotti fortemente differenziati tra loro) oppure quando c’è omogeneità di prezzo (attuali tariffe telefoniche) è plausibile ritenere che la domanda assuma una certa rigidità. Una domanda rigida si ha anche in presenza di un effetto-reddito, cioè quando l’acquisto di un determinato bene incide poco sul reddito del consumatore. |
| Concretamente, tra i metodi per valutare l’elasticità può essere, ad esempio, considerato quello del giudizio degli esperti. Gli esperti coinvolti, in base alle loro esperienze e competenze, sono in grado di ipotizzare il coefficiente di elasticità di alcuni beni. Un secondo metodo è quello che si basa sulle indagini empiriche presso un campione di consumatori (si tratta di una ricerca di mercato). Si calcola il livello di elasticità osservando le reazioni dei consumatori in termini di quantità acquistata ai diversi livelli del pricing. Infine, una metodologia utilizzata è il ricorso ad analisi interne all’azienda basate sulle serie storiche di vendita, ricostruendo le quantità vendute ai vari livello di prezzo applicati nel corso del tempo. Hanno tutti e tre dei limiti. |
| Nonostante alcuni limiti degli approcci per la valutazione dell’elasticità, lo studio di tale variabile risulta particolarmente importante. Infatti, il valore dell’elasticità consente di sapere in quale senso agire sul prezzo per stimolare la domanda. Ad esempio, se la domanda è rigida conviene (considerando solo la stima della domanda e non considerando la struttura dei costi e il comportamento della concorrenza) aumentare il prezzo al fine di ottenere maggiori ricavi totali (restando invariati altri fattori come i costi o la concorrenza). Se la domanda è elastica, invece, un aumento del prezzo può determinare una contrazione dei ricavi totali (derivante da una forte contrazione dei volumi di vendita). |
| 3) La terza fase da considerare per attuare una politica di pricing è quella della determinazione dei costi, che rappresentano la soglia minima sotto la quale il prezzo non può scendere. Infatti, il prezzo deve coprire il costo medio totale sostenuto per la produzione dell’impresa (e, preferibilmente, lasciare anche un margine addizionale per i profitti che si intendono ottenere). Analizzare i costi, significa studiarli in relazione alla domanda e ai ricavi relativi al prodotto. |
| Tale rapporto è, innanzitutto, spiegato dalla relazione tra costi e volumi di produzione. La domanda, infatti, influenza i volumi di produzione e l’impresa deve capire come cambia il costo medio totale al cambiare di questi. A questo concetto si ricollegano due analisi. La prima, statica, riguarda lo studio delle economie di scale. La seconda, dinamica, studia le economie di apprendimento. Le economie di scala sono la riduzione del costo medio totale all’aumentare della scala di produzione di un’impresa. Quindi è un risparmio di costo che l’azienda ottiene in funzione di più elevati volumi di produzione. Le economie di apprendimento conducono alla riduzione del costo medio totale per effetto di fenomeni di apprendimento, cioè di una variabile che possiamo sintetizzare nei volumi cumulati di produzione ottenuti nel corso del tempo. Insomma il primo anno che un’azienda produce un prodotto è plausibile che abbia un costo medio totale superiore rispetto di quello che avrà al 10° anno di produzione del prodotto xchè avrà conseguito una certa esperienza migliorando la sua capacità di realizzazione del prodotto, migliorando l’efficienza tecnica degli impianti, migliorando l’addestramento del personale tecnico, il prodotto ha acquisto una fedeltà di marchio e quindi le campagne pubblicitarie non sono più consistenti come in passato. |
| Graficamente, la situazione riportata ci permette di comprendere come, in una situazione di basse economie di scala, in presenza di livelli di produzione relativamente basse, il costo medio totale tende ad essere molto limitato. Oltre certe soglie di produzione il costo medio totale tende a crescere e porta ad una fase di diseconomie di scala. |
| Al contrario, un prodotto che gode di alte economie di scala farà registrare bassi livelli di costo medio totale in corrispondenza di livelli produttivi elevati. Per realizzare la massima efficienza, quindi, l’impresa deve realizzare alti livelli di produzione. |
| Invece, l’impresa si trova in presenza di economie di apprendimento se la funzione delle economie di scala (staticamente intesa) tende a traslare verso il basso con il decorrere del tempo. |
| Le implicazioni tra la relazione fra i prezzi, la domanda e i costi sono che le variazioni del prezzo impattano sui ricavi totali e, influenzando la quantità di prodotto venduto, determinano anche il livello del costo medio totale. Infatti, se l’impresa cambiasse il prezzo, varierebbe, inevitabilmente, anche la quantità venduta di un determinato prodotto e se questa cambia, è evidente che la quantità realizzata cambia e ciò influisce sulla struttura dei costi (in quanto incide sulle economie di scala e sulle economie di apprendimento). |
| Da ciò ne consegue che, ad esempio, in presenza di basse economie di scala e di domanda rigida, l’aumento del prezzo determina un aumento dei profitti. Infatti, se le economie di scala sono basse l’impresa ha un incentivo a produrre quantità di prodotto relativamente limitate. Inoltre, essendo la domanda, contemporaneamente, rigida (cioè non é influenzata dai livelli del prezzo) l’impresa può aumentare il prezzo, ottenendo una crescita dei ricavi e, dunque, anche dei profitti. |
| Nel caso di alte economie di scala e di domanda elastica, invece, una diminuzione del prezzo aumenta il livello dei profitti. Infatti, con una domanda elastica, grazie ad una riduzione del prezzo l’impresa riesce ad ottenere maggiori volumi di prodotti venduti, che si concretizzano in un incentivo a produrre maggiori quantità (data le presenza di alte economie di scala) e a beneficiare di una riduzione del costo medio totale. |
| Il quarto step riguarda l’analisi dell’ambiente concorrenziale. È inevitabile che, studiando i prezzi, si analizzi la presenza di una congiuntura economica espansiva o recessiva (in tal caso si restringono i margini per poter praticare un pricing elevato). In questa fase è bene analizzare anche il tasso di inflazione, che può generare aumenti (sebbene nominalistici) del pricing. Infine, è importante osservare l’intensità della concorrenza e l’eventuale presenza di un leader all’interno del settore. |
LEZIONE 20LE STRATEGIE DI PREZZO |
| Il quinto step per la realizzazione di una strategia di pricing riguarda la determinazione del prezzo stesso. In letteratura sono stati individuate diverse metodologie per la determinazione del prezzo di vendita. Innanzitutto, esistono i metodi basati sui costi, tra cui quello del costo totale (o mark up) e quello del punto di pareggio, che rappresentano i due maggiormente diffusi. Sono i principali. |
| Una seconda tipologia di metodi per la determinazione del prezzo è rappresentata dai quelli basati sulla domanda, di cui si analizzerà più nello specifico quello del valore percepito. Infine, l’ultima categoria di metodi sono quelli basato sulla concorrenza ed, in particolare, si approfondirà il metodo dei prezzi correnti. |
| Per quanto riguarda i metodi di determinazione dei prezzi basati sui costi, si procede di seguito all’approfondimento di quello basato sul costo totale (o metodo del mark up). Tale metodologia si fonda sull’applicazione di un ricarico prefissato (o mark up) rispetto al costo complessivo del prodotto. Dunque, innanzitutto, l’impresa deve determinare il costo complessivo del prodotto e a questo aggiungere una quota (espressa in misura fissa assoluta da aggiungere al costo medio totale o in percentuale rispetto al costo medio totale) che rappresenta il profitto dell’impresa. Il limite del metodo del mark up dipende dal fatto che non si considera la domanda corrente e i prezzi della concorrenza e, quindi, non è possibile ottenere un pricing ottimale. Cioè non sa e neppure ha cercato di sapere quale sarà il volume di domanda che a quel determinato prezzo il mercato richiederà, né quali saranno le reazioni dei concorrenti a quel pricing. Questo è un grande limite xchè il costo medio totale è una stima, non sappiamo se troverà effettiva realizzazione sul mercato. Allora se la domanda effettiva che il mercato richiede di quel prodotto è minore rispetto a quanto preventivato e se siamo in un contesto in cui i costi di questa impresa sono influenzati x esempio dalle economie di scala di fatto ci potremmo trovare davanti ad un costo medio totale superiore a quello stimato. Tale metodo ha, però, un importante pregio che è quello di essere estremamente facile da applicare, anche perché richiede la necessità di conoscere solamente la propria struttura dei costi per la valutazione del costo medio totale. Questa semplicità lo ha reso di successo tra le pmi che non hanno risorse umane, professionali e finanziarie x poter ricercare informazioni esterne di mercato in modo da calibrare la propria politica di prezzo non solo sui propri costi, ma anche sulla domanda e sulla concorrenza. |
| Il secondo metodo, che rientra nella più ampia categoria delle metodologie di determinazione dei prezzi basati sui costi, è quello del punto di pareggio. Tale sistema prevede che l’impresa determini il prezzo in corrispondenza del quale può realizzare il punto di pareggio o conseguire il profitto ricercato. Il punto di pareggio si ricerca e analizza realizzando un diagramma chiamato, appunto, del punto di pareggio (o del break-even point). |
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RT>CT
Costi variabili RT <CT Costi fissi Innanzitutto, si considerano i costi fissi, che sono rappresentati da un retta parallela all’asse delle ascisse. Nel punto in cui la linea dei costi fissi interseca l’asse delle ordinate ha origine una retta inclinata positivamente che rappresenta i costi totali (somma tra i costi fissi e i costi variabili). Per quanto riguarda i costi variabili, essi sono rappresentati dalla retta che nasce dall’origine degli assi e che ha la stessa inclinazione della linea dei costi totali. In corrispondenza di una quantità pari a 0 il costo totale corrisponde esattamente all’entità del costo fisso xchè npn ci sono costi variabili essendoci una produzione nulla. Man a mano che le vendite assumono valori positivi è evidente che i costi totali sono influenzati anche dai costi medi variabili. La seconda retta che nasce dall’origine degli assi è la funzione dei ricavi totali, la cui inclinazione positiva è influenzata dal prezzo =prodotto prezzo quantità). Il punto in cui i ricavi totali intersecano i costi totali è il cosiddetto “punto di pareggio”, in cui queste due funzioni assumono il medesimo valore e che è ottenibile qualora la quantità venduta sia Q. Per volumi di vendite superiori a Q, l’impresa si trova in una situazione in cui i ricavi totali sono superiori ai costi totali e, dunque, esistono profitti positivi. |
| Con alcuni passaggi algebrici è possibile determinare analiticamente la quantità di pareggio. Sappiamo che nel punto di pareggio i ricavi totali sono uguali i costi totali, che sono dati dalla somma tra i costi fissi totali e i costi variabili totali. È noto, inoltre, che i profitti sono rappresentati dalla differenza tra i ricavi totali e i costi totali, i quali possono essere sostituiti con la loro funzione (somma tra costi fissi totali e costi variabili totali). È possibile esprimere i ricavi come prodotto fra prezzo e quantità e i costi variabili totali come prodotto fra costo variabile unitario e quantità, ottenendo la formula riportata nell’ultima riga della slide. |
| Al fine di trovare Q, che è il punto di pareggio, è necessario porre pari a zero il profitto (in quanto in tale punto il ricavo totale è uguale al costo totale). Dopo alcuni passaggi algebrici, risulterà che il punto di pareggio sarà uguale al rapporto tra i costi fissi totali e la differenza tra il prezzo e il costo variabile unitario. Tutte le volte che l’impresa vende una quantità inferiore a Q incorre in delle perdite economiche. Mentre la vendita di quantità superiori al punto di pareggio le permette di ottenere profitti positivi. RT=CT CT=CFT+CVT Profitto=RT-CT Profitto=RT-(CFT+CVT) Profitto=p*q.ta= -CFT-(CVunit*q.ta) Q=CF/P-Cvunit Sappiamo che l’impresa può astrattamente praticare prezzi diversi e se lo fa avrà ragionevolmente ricavi totali diversi xchè i volumi della domanda assorbiranno quantità diverse in funzione dei diversi prezzi. Quindi sovrapponiamo al diagramma dove c’erano i costi totali anche qualche altra funzione, in particolare quella dei ricavi totali che è costruita sulla base di un determinato prezzo, in particolare su un prezzo particolarmente elevato vista l’inclinazione molto forte della retta. Astrattamente questa impresa x questo stesso bene potrebbe praticare prezzi diversi, in particolare inferiori e quindi la funzione del ricavo totale avrebbe una inclinazione minore e così via praticando prezzi inferiori. Dalle analisi della domanda si sa che a prezzi diversi, per il mercato dei prodotti normali, corrispondono quantità vendute diverse. Proviamo quindi ad identificare queste quantità vendute effettivamente. La prima funzione del ricavo totale indica che con quel determinato prezzo solo quella quantità in corrispondenza del punto giallo indicato. Invece se pratichiamo un prezzo un po’ più basso e concentriamo l’attenzione sulla 2° funzione di ricavo totale vediamo che riusciamo a vendere una maggiore quantità di prodotto (basta trovare la corrispondenza sull’asse delle ascisse del punto giallo). La quantità vendita continua ad aumentare se e solo se il prezzo diminuisce come vediamo nella funzione n° 3 e n° 4 del ricavo totale. Questi punti gialli diventano dei punti chiave xchè sono i punti in corrispondenza dei quali noi possiamo determinare i ricavi totali che cambiano a seconda del pricing che facciamo così come cambiano i costi totali. Questo diagramma ci dice che bisogna scegliere quel pricing che aiuta l’impresa a massimizzare i suoi profitti. In relazione ad ogni prezzo determinerà un ricavo totale a cui corrisponderanno diversi volumi di vendita che determineranno una diversità dei ricavi effettivi totali e dei costi totali. Così abbiamo ottenuto un modello integrato in cui teniamo in considerazione sia la struttura dei costi dell’impresa che la stima della domanda. Il limite di questo schema è che non considera le possibili reazioni della concorrenza al pricing che decidiamo di praticare. |
| Per quanto riguarda i metodi basati sulla domanda, si analizza quello del valore percepito, che considera le percezioni del valore da parte dell’acquirente e non sui costi del venditore. È, dunque, un metodo totalmente sbilanciato sull’analisi della domanda e che prescinde dalle considerazioni di costo. Tale metodologia fa riferimento alla definizione di prodotto come ad un paniere di attributi che generano utilità ai consumatori, in quanto mira a valutare il valore economico riconosciuto ad ogni attributo. |
| Quindi, l’impresa, concretamente, determina il prezzo sulla base del prezzo obiettivo, che è quello derivante dalle percezioni da parte dei consumatori circa il valore del prodotto (inteso come paniere di attributi). Il prezzo obiettivo è, dunque, il prezzo che un particolare cluster di consumatori è disposto a sostenere per acquistare un prodotto che ha determinate caratteristiche qualitative e un determinato paniere di attributi. Una volta individuato il prezzo obiettivo, tutta la struttura organizzativa dell’azienda dovrà adeguarsi ad esso: costi di produzione manifatturiera, costi di progettazione tecnica e stilistica del prodotto, costi di commercializzazione (e di marketing in generale). |
| Un ulteriore metodo che può essere utilizzato nella determinazione del pricing è quello dei prezzi correnti, che rientra nell’insieme dei metodi basati sulla concorrenza. Nei settori oligopolistici (in cui ci sono poche imprese), si può avere la presenza di un’impresa dominante e di alcune followers (imprese minori per capacità innovativa, potere di mercato, ecc.). Queste ultime applicheranno un prezzo scontato rispetto a quello praticato dall’impresa dominante, che gode di un premium price rispetto ai concorrenti, in quanto può contare su una maggiore fedeltà verso il suo marchio, una maggiore qualità riconosciuta ai propri prodotti, ecc. |
| Il metodo dei prezzi correnti ignora completamente le problematiche di costo e di domanda (i followers, infatti, determinano i loro prezzi prendendo in considerazione solamente il pricing dell’impresa dominante). Un grande vantaggio di tale metodo è, però, la sua facilità di applicazione e, quindi, si adatta bene ad imprese di dimensioni minori. |
| Le strategie di prezzo dei nuovi prodotti. Esistono due grandi approcci (opposti tra loro) per l’individuazione del prezzo di nuovi prodotti. Il primo è il prezzo di scrematura, che consiste nel fissare prezzi elevati nella fase di introduzione per scremare il mercato. Successivamente, nelle altre fasi del ciclo di vita del prodotto, il prezzo viene ridotto. Lo scopo della determinazione di un prezzo di scrematura è l’intenzione di collocare il prodotto, già nelle sue prime fasi di vita, nella fascia alta del mercato. Nelle fasi successive, con un abbassamento del prezzo, il prodotto può essere acquistato anche dagli altri segmenti del mercato. |
| Il prezzo di scrematura può essere applicato in alcuni casi particolari. Il primo riguarda la presenza di segmenti particolarmente rigidi rispetto al prodotto considerato. Dunque, si riscontra, in tal caso, la presenza di clienti molto fedeli al prodotto e che, ricercando spesso una distinzione sociale nei loro modelli di consumo, acquistano, come pionieri, il nuovo prodotto al fine di distinguersi dalla massa. Un prezzo di scrematura può essere applicato anche quando il ciclo di vita del prodotto è molto breve. In tal caso, per l’impresa è importante massimizzare i profitti di breve periodo e, quindi, è necessario lanciare il nuovo prodotto con un prezzo alto. Infine, un prezzo alto può essere applicato quando le economie di scala sono insignificanti e, di conseguenza, l’impresa non è interessata a conseguire alti volumi di produzione per ottenere dei profitti. |
| L’alternativa ai prezzi di scrematura è data da quelli di penetrazione, che rappresentano la strategia di individuazione di un prezzo basso per conseguire alte quote di mercato con rapidità (sin dal momento del lancio del prodotto). Tali prezzi vengono applicati in quanto gli elevati volumi generano una riduzione del costo medio totale, permettendo di conseguire margini positivi di profitto. |
| È auspicabile applicare prezzi di penetrazione per il lancio di nuovi prodotti, innanzitutto, quando l’impresa ha un’alta incidenza dei costi fissi. Tale caso è riconducibile alle economie di scala, in quanto l’impresa, per abbattere tali costi, può avere la necessità di conseguire alti volumi di produzione. Inoltre, un prezzo di penetrazione può essere applicato quando i consumatori si mostrano molto sensibili al prezzo e, quindi, il mercato fa rilevare una domanda elastica. Un ultimo caso è rappresentato dalla presenza della possibilità di escludere concorrenti potenziali. L’impresa applica un prezzo basso con lo scopo di scoraggiare l’entrata di potenziali competitors (che non considerano profittevole quel determinato business). |
| Un’ulteriore approfondimento della politica del prezzo è rappresentata dall’individuazione di strategie di prezzo di una gamma di prodotti. La necessità di tale particolare analisi deriva dal fatto che, attualmente, le imprese producono una molteplicità di prodotti, tra i quali esistono delle relazioni che devono, necessariamente, essere considerate nelle politiche di pricing. |
| È importante, per le imprese multi-prodotto, determinare il prezzo di una singola referenza tenendo conto del prezzo dei prodotti dell’intera gamma dell’impresa stessa. L’obiettivo primario dell’impresa, infatti, diviene la massimizzazione dei profitti dell’intera gamma e non del singolo prodotto. Ad esempio, nella grande distribuzione commerciale sempre più si punta alla massimizzazione dei profitti di una intera categoria di prodotti piuttosto che a quelli delle singole referenze (si veda la presenza dei prodotti-civetta, ovvero di richiamo commercializzati con prezzi molto bassi per attirare consumatori e dare una reputazione di convenienza al punto vendita). |
| La presenza di una gamma di prodotti rende più complessa la determinazione dei prezzi, in quanto, innanzitutto, i costi dei vari prodotti possono essere interrelati tra loro (presenza di economies of scope cioè le riduzioni di costo dovute alla produzione congiunta di due o più….. all’interno della stessa impresa). Ad esempio, in un’impresa che produce yogurt e altri prodotti caseari, i processi produttivi delle diverse referenze possono essere collegati (si pensi all’utilizzo delle materie prime). È importante, quindi, che le imprese tengano conto di tale correlazione tra i costi dei diversi prodotti nella determinazione dei prezzi degli stessi. La complessità cresce anche in funzione del fatto che la domanda della gamma di prodotti presenta al suo interno rapporti di concorrenzialità (di sostituibilità) o complementarietà (uso congiunto di due o più prodotti per la soddisfazione di un determinato bisogno) tra le singole referenze. Tali rapporti vengono analizzati sulla base dell’elasticità incrociata della domanda di due beni. L’elasticità incrociata tra due beni misura la variazione della quantità venduta di un bene rispetto alla variazione del prezzo di un altro bene. Nel caso in cui tale variazione risulti essere pari a zero, non c’è alcun nesso tra i due beni (relazione di indifferenza). Si ha un nesso di complementarietà quando, invece, il rapporto tra la variazione della quantità venduta di un bene e la variazione del prezzo di un altro bene è negativa e una relazione di sostituibilità quando tale rapporto è positivo (ad esempio la quantità venduta del bene A aumenta all’aumentare del prezzo del bene B). |
| Da questo tipo di analisi, possono essere individuate cinque differenti situazioni. La prima riguarda il pricing di prodotti della stessa linea. Un’impresa che, ad esempio, è specializzata nella produzione di frigoriferi (e offre prodotti differenziati tra loro) si trova ad avere referenze che presentano sia un’alta interrelazione dei costi, sia un’alta concorrenzialità (in quanto sostituibili tra loro). L’impresa, in tal caso, necessita di una strategia di posizionamento dei diversi prodotti in fasce di mercato e, quindi, di prezzo differenti (senza mai creare sovrapposizioni di prezzo tra le referenze offerte). Il secondo caso è rappresentato dal pricing del prodotto principale e degli elementi accessori. Si pensi ad un’autovettura che può essere commercializzata con il cambio tradizionale o con il cambio automatico. Per questo ultimo servizio (che può essere considerato un elemento accessorio) alcuni consumatori saranno disposti a pagare un prezzo elevato e, quindi, è possibile applicare la cosiddetta “discriminazione di prezzo”. Questa consiste nell’applicare un prezzo maggiorato alle autovetture con il cambio automatico rispetto al costo sostenuto dall’impresa per l’installazione dello stesso. |
| Un’ulteriore situazione è data dal pricing del prodotto principale e dei prodotti complementari. È questo il caso, ad esempio, dell’ingresso ad un parco divertimenti (prodotto principale) per il quale viene fatto pagare un prezzo molto basso e dell’accesso ai singoli giochi che sono all’interno (prodotti complementari) per i quali viene fatto pagare un prezzo molto elevato. Ciò dipende dal fatto che, una volta che gli utenti sono entrati nel parco giochi, la loro domanda diviene relativamente rigida. La quarta situazione è riconducibile al pricing del prodotto principale e dei sotto-prodotti (ad esempio prodotti di scarto che hanno, comunque, un loro mercato, come, ad esempio, la segatura e i trucioli per le segherie). La possibilità di vendere i prodotti di scarto al prezzo di mercato permette all’impresa di ridurre il prezzo del prodotto principale al fine di renderlo più competitivo. Infine, l’ultimo caso è quello del pricing di un gruppo di prodotti. In tale situazione ci possono essere sia legami di complementarietà che di sostituibilità e l’impresa può offrire sia un singolo prodotto che un gruppo di prodotti. Ad esempio, i teatri vendono i biglietti per ciascun singolo spettacolo proposto, ma offrono anche la possibilità di acquistare l’abbonamento di una intera stagione teatrale. Il vantaggio sta nel fatto che l’abbonamento permette la visione di un insieme di spettacoli ad un prezzo inferiore rispetto alla somma analitica del prezzo dei singoli spettacoli. Si fa prevendita, si ha garanzia di ricavo prima che inizi la stagione pur sapendo che non tutti i posti a sedere saranno poi effettivamente utilizzati e quindi la possibilità di ricavi addizionali dalla vendita di singoli spettacoli a singoli individui. |
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