Si riscontrato tre tipi di accezioni:
·
Il
marketing è un insieme di mezzi di vendita (la pubblicità, la promozione),
questi mezzi di vendita sono particolarmente aggressivi e vengono utilizzati
per conquistare i mercati esistenti. In questo caso il marketing trova
principalmente applicazione nei mercati dei beni di largo consumo e molto meno
nei settori più “nobili”.
Dietro a queste concezioni troviamo tre
dimensioni caratteristiche del concetto di orientamento del mercato: una
dimensione di azione (conquista dei mercati), una dimensione di analisi ( la
conoscenza dei mercati) e una dimensione di cultura (la filosofia di gestione).
Il sistema di pensiero alla base del processo
di marketing si basa su una teoria delle scelte individuali fondata sul
principio della sovranità del cliente. Alla base dell’economia di mercato
troviamo tre idee centrali:
I meccanismi dell’economia
di mercato si basano sul trincio della libertà individuale, e in modo
particolare sul Principio
della sovranità del cliente dove la caratteristica più importante e
che gli individui sono responsabili delle loro azioni e quasi sempre sono in
grado di scegliere ciò che è buono o cattivo per loro stessi.
Il
processo di marketing trova i suoi fondamenti in tre principi che possono
essere riuniti in tre grandi categorie:
I
due aspetti del processo di marketing sono il Marketing strategico e marketing operatico (vedi sotto).
Il marketing strategico si basa sull’analisi dei
bisogni degli individui e delle organizzazioni. Il cliente
nell’ottica di orientamento al mercato, cerca non tanto il prodotto, ma cerca
la soluzione al
problema che il prodotto e in grado di offrire.
Il ruolo del marketing
strategico è quello di seguire l’evoluzione del mercato di riferimento e di
identificare i differenti prodotti-mercati e segmenti attuali o potenziali, in
base ai diversi bisogni da soddisfare.
I prodotti-mercati
rappresentano un’opportunità economica di cui bisogna valutare l’attrattività,
che, si misura in termini quantitativi, attraverso la nozione di mercato
potenziale, in termini qualitativi, attraverso la sua accessibilità o la sua
organizzazione, in termini dinamici, in base alla sua durata economica. Per l’impresa, la capacità di
competere guadagnando in un determinato prodotto-mercato dipende dalla sua competitività,
cioè dalla sua capacità di soddisfare la domanda dei suoi clienti e
concorrenti. Questa competitività esisterà nella misura in cui l’impresa
possiederà un vantaggio
competitivo.
Che il concetto di prodotto
sia spinto dal laboratorio o richiesto dal mercato, esiste comunque un
passaggio obbligato attraverso il marketing strategico a cui spetta la
valutazione della sua fattibilità economica e commerciale, a questo punto è
decisivo il marketing strategico quale interfaccia tra la funzione ricerca e
sviluppo (R&S) e la funzione di produzione.
Il ruolo del marketing strategico
riguarda: la risposta alle opportunità esistenti, la creazione di opportunità
interessanti per l’impresa. Il marketing strategico si colloca nel medio-lungo
termine; il suo scopo consiste nel precisare la missione dell’impresa, nel definire
degli obiettivi, nell’elaborare una strategia di sviluppo e nel riuscire a mantenere
una struttura equilibrata nel portafoglio dei prodotti.
Riassumendo: I compiti del
marketing strategico sono: Analisi dei bisogni, segmentazione del mercato di
riferimento, analisi di attrattività, analisi di competitività, scelta di una
strategia di sviluppo.
Il
marketing operativo rappresenta la dimensione azione del concetto di orientamento
al mercato. Si tratta di un approccio volontarista di conquista dei mercati
esistenti e il suo orizzonte di azione si colloca nel breve-medio termine. È il
classico approccio commerciale incentrato sulla realizzazione di un obiettivo
di volumi di affari e si basa sui mezzi tattici derivanti dalle politiche di
prodotto, distribuzione, prezzo e comunicazione. McCarthy li chiamava le “4 P” o “marketing mix”.
L’attività
di marketing operativo consiste nella definizione degli obiettivi in termini di
quota di mercato da raggiungere, tattica da adottare attraverso l’elaborazione
di un budget di marketing idoneo al raggiungimento di tali obiettivi.
La
funzione del marketing operativo
consiste nel creare fatturato, cioè vendere e utilizzare gli strumenti di
vendita. L’obbiettivo di fatturato da realizzare si traduce poi in programmi di
fabbricazione per la funzione di produzione ei programmi di stoccaggio e di
distribuzione fisica per i servizi commerciali.
L’incisività
del marketing operativo costituisce un fattore decisivo nella performance
dell’impresa. Ogni prodotto, anche se di qualità elevate deve avere un prezzo
accettabile, essere disponibile in circuiti di distribuzioni adeguati alle
abitudini di acquisto della clientela, essere sostenuto da attività di
comunicazione e di vendita con lo scopo di farne conoscere l’esistenza
(pubblicità).
Il
marketing operativo rappresenta l’aspetto più spettacolare e più visibile del
processo di marketing, dove la pubblicità e la promozione in esso occupano uno
spazio importante.
Il
marketing operativo è dunque il braccio commerciale dell’impresa, senza il quale
il migliore piano strategico non potrebbe fornire risultati soddisfacenti.
Riassumendo: Confronto tra marketing
strategico e marketing operativo.
Marketing strategico: approccio analitico, nuove
opportunità, strumenti: scelta di prodotti-mercati, ambiente dinamico,
comportamento pro-attivo, orizzonte a medio-lungo termine, responsabilità
interfunzionale.
Marketing operativo: approccio volontaristico, opportunità esistenti,
strumenti: prodotto, prezzo, distribuzione, comunicazione, ambiente stabile,
comportamento reattivo, orizzonte a breve termine, responsabilità della
funzione marketing.
La funzione del marketing strategico è molto diversa
dal marketing operativo, ma i due aspetti sono strettamente complementari, nel
senso che l’elaborazione di un piano strategico deve essere compiuta in stretta
relazione con il marketing operativo.
Gli strumenti del marketing operativo sono le
variabili: prodotto, prezzo, distribuzione, comunicazione, mentre il marketing
strategico conduce alla scelta dei
prodotti mercati per i quali l’impresa detiene un vantaggio competitivo.
Il marketing operativo proporrà un obiettivo di quota di mercato, tenendo conto dei budget di marketing necessari alla
realizzazione di tale obiettivo.
Il confronto tra l’obiettivo di quota di mercato e
la previsione della domanda globale permette di individuare un obiettivo di vendita, prima in termini di volumi e poi in termini di
fatturato. Il profitto lordo
atteso si
ottiene dopo aver sottratto i costi diretti di produzione, la quota degli
eventuali costi fissi e le spese di marketing relative alla pubblicità e alla
promozione di prodotto.
Le innovazioni, cioè le idee di nuovi prodotti o
servizi possono avere due origini distinte:
Un’ altra fonte
d’innovazione, frequente nella economie industrializzate e nel settore hi-tech,
è il laboratorio o la funzione R&S che, in seguito a una ricerca, scopre un
nuovo processo, un nuovo prodotto o una nuova modalità organizzativa che
permette di soddisfare meglio un bisogno latente.
Nell’ambito del marketing strategico è possibile
distinguere due approcci diversi: il marketing
strategico di risposta e il marketing strategico di creazione dell’offerta. Il primo, si propone di
individuare i bisogni insoddisfatti o mal soddisfatti e di trovare nuove
soluzioni, l’esigenza proviene dal mercato e il marketing operativo consiste
nella risposta a una domanda esistente. Il secondo, ha come obiettivo la
ricerca di soluzioni di valore a i bisogni non articolati, l’idea proviene
dall’impresa e il ruolo del marketing operativo è quello di creare la domanda e
il mercato.
L’attuazione del processo di marketing supera
largamente il dominio di marketing tradizionale o di ciò che viene definito marketing management. L’espressione market-driven
management
ci sembra più appropriata per definire il processo di marketing nelle sue tre
dimensioni: cultura-analisi-azione.
Il ruolo del processo di marketing di un’economia di
mercato è quello di organizzare lo scambio volontario
e concorrenziale in modo da assicurare un incontro efficiente tra domanda e offerta di
prodotti e servizi. Questo incontro non è spontaneo, ma richiede
l’organizzazione di due tipi di attività di
collegamento:
Il ruolo del marketing nell’economia è quello di organizzare lo scambio e la comunicazione tra produttori e
consumatori.
L’organizzazione dello scambio di beni e servizi, ha
il compito di far passare i beni dallo stato di produzione a quello di consumo.
Questo passaggio implica la realizzazione, da parte della distribuzione, di tre
tipi di utilità che costituiscono il valore
aggiunto
della distribuzione.
Sono queste le diverse funzioni che rendono i beni e
i servizi disponibili e accessibili ai clienti target, permettendo così
l’incontro fra la domanda e l’offerta.
Si chiama valore aggiunto della distribuzione e, si
misura in termini di margine di
distribuzione,
cioè differenza fra prezzo pagato al produttore dal primo acquirente e il
prezzo pagato dal cliente finale del prodotto.
Le attività di comunicazione si propongono di
generare conoscenza nei produttori, nei distributori e nei clienti. Si possono distinguere, sette differenti flussi di
comunicazioni in un mercato.
Il processo di marketing, e il marketing strategico,
riveste un ruolo economico molto importante in un’economia di mercato, non solo
perché assicura un collegamento tra domanda e offerta, ma anche perché dà vita
a un circolo virtuoso di sviluppo economico. Le tappe di questo
processo sono quattro:
Il marketing non è un’attività nuova, poiché svolge
funzioni che sono in realtà sempre esistite e che sono sempre state realizzate.
Si distinguono 4 fasi dell’evoluzione del ruolo del marketing di impresa: il marketing passivo, il marketing operativo, il marketing
strategico e il mark-driven management o governance guidata dal mercato.
In questa questo tipo di marketing sussiste una scarsità di offerta, perché le capacità di produzione sono
insufficienti per i bisogni di mercato. La domanda quindi è, superiore
all’offerta. In questo caso la pratica di marketing ha un ruolo limitato. I
contatti con il mercato si fermano il più delle volte al primo stadio, ci sono
dunque pochi contatti con la domanda finale e le indagini di mercato non sono
frequenti. Il marketing strategico si sviluppa spontaneamente, dal momento che
i bisogni sono conosciuti, il marketing operativo si riduce perchè le attività
promozionali sono superflue. Il marketing operativo serve solo a vendere ciò
che è stato il prodotto.
Questo tipo di organizzazione favorisce lo sviluppo
di un ottica di prodotto, che si basa sull’ipotesi
implicita che l’impresa sappia ciò che è buono per il cliente e che
quest’ultimo condivida tale convincimento. I dirigenti di queste imprese, sono
spesso convinti di fabbricare un prodotto superiore, e danno per scontato che i
clienti continuano a volere i loro prodotti.
L’ottica di produzione è in totale contrapposizione
con l’ottica del cliente, che vede il prodotto come una soluzione al problema. Questa mentalità è concepibile quando la domanda è
superiore all’offerta e quando i clienti sono disposti ad acquistare qualsiasi
genere di prodotto che trovano nel mercato.
Il marketing passivo rappresenta una modalità di
organizzazione che non conviene più in un ambiente, come quello che opera oggi
nella maggior parte dei paesi industrializzati. L’ottica di prodotto resiste,
all’interno di alcune imprese industriali. L’assenza di orientamento al mercato
è stata all’origine di numerosi problemi in imprese che non hanno saputo
adattarsi alle nuove condizioni dei mercati. Si tratta di una mentalità che è
stata molto diffusa tra le imprese
dell’Europa dell’Est, esposte brutalmente alle sfide dell’economia di
mercato.
L’orientamento al mercato è stato progressivamente
adottato nelle economie occidentali nel corso degli anni ’50 da parte delle
imprese produttrici di beni di consumo, quando la domanda era in forte aumento.
L’organizzazione materiale dello scambio in questi mercati, allora in piena
crescita, era invece scarsa e poco produttiva. I fattori che hanno contribuito
a questa evoluzione delle gestione di
marketing sono:
L’obiettivo primario del marketing in questa fase è
la creazione di un’organizzazione commerciale efficace. Il ruolo del marketing
operativo diventa meno passivo, in questa fase la maggior parte delle imprese
si concentra al mercato con prodotti
rispondenti ai bisogni della maggioranza dei clienti. La segmentazione
dei mercati è scarsa e le decisioni strategiche restano sotto la responsabilità
della funzione di produzione. Il marketing operativo si propone di organizzare
la commercializzazione dei prodotti e di gestire l’insieme dei compiti tipici
di tale processo.
Le
ipotesi principali dell’ottica di vendita sono: i consumatori hanno
la tendenza di resistere all’acquisto dei prodotto che non sono strettamente
necessari; i consumatori possono essere invogliati ad acquistare di più, se si
utilizzano strumenti diversi dallo stimolo delle vendite. L’impresa deve creare
un reparto di vendite e utilizzare mezzi promozionali importanti per attirare e
mantenere la clientela.
L’ottica
di vendita
si è rilevata efficace in determinate situazioni, a giudicare dagli elevati
tassi di crescita del consumo privato. Il rischio dell’ottica di vendita è
quello di considerare questo approccio commerciale come valido in ogni
circostanza e di confonderlo con l’orientamento al cliente.
Un ricorso troppo entusiastico alla pubblicità e
alla vendita può portare a un marketing
manipolatorio o selvaggio, il cui obiettivo è piegare la domanda alle esigenze dell’offerta
anziché di adattare l’offerta alle attese della domanda. Gli eccessi del
marketing selvaggio hanno portato alla nascita di una forza compensatrice, su
iniziativa dei consumatori, su iniziativa del potere pubblico; su iniziativa
delle imprese stesse.
La tentazione di ridurre il marketing al solo
aspetto operativo è particolarmente forte nei settori in fase di rapida
espansione, nei quali il mercato potenziale da conquistare è molto ampio, come
è avvenuto molti anni fa nell’Europa Occidentale, Stati Uniti e, fino al ’96,
nei Paesi del Sud-Est Asiatico.
La necessità di integrare la dimensione analisi del
concetto di orientamento al mercato si impone all’impresa quando la crescita
rallenta, il mercato si segmenta in gruppi di clienti con aspettative diverse,
la concorrenza si intensifica e l’innovazione accelera.
In situazioni come queste gli obiettivi primari del
marketing sono l’identificazione
di segmenti o nicchie di mercato in grado di produrre crescita, lo
sviluppo di idee relative a prodotti nuovi e adatti a bisogni in evoluzione, e
la diversificazione del portafoglio di prodotti.
Questa evoluzione nella direzione di un
rafforzamento del ruolo di marketing strategico è stata resa necessaria da tre
cambiamenti fondamentali dell’ambiente: la fase di maturità di numerosi mercati
e la saturazione
dei bisogni del nucleo centrale del mercato; l’accelerazione del progresso
tecnologico; la crescente globalizzazione dei mercati in
seguito alla progressiva rimozione degli ostacoli al commercio internazionale.
La rapida espansione dell’economia a partire dagli anni
’50, ha determinato una saturazione della domanda di prodotti destinati a
soddisfare i bisogni del mercato: questa evoluzione rappresenta un primo
cambiamento che ha contribuito a modificare il ruolo della funzione di
marketing. Questo cambiamento si è tradotto nella comparsa di una domanda
potenziale di prodotti più adeguati ai bisogni dei clienti. Questa evoluzione,
che si è manifestata in momenti differenti, sfocia in una frammentazione dei mercati e in strategie di
segmentazione: ad es. un’impresa, vuole commercializzare un nuovo
aperitivo, e studia il punto di amaro che soddisfa la clientela, vengono
effettuati diversi test ciechi che dimostrano come la maggioranza dei
consumatori preferisca un sapore mediamente amaro.
La tendenza naturale sarà quella di seguire la legge
della maggioranza e di sviluppare un prodotto medio che corrisponde alle
preferenze del nucleo centrale del mercato, in grado di minimizzare
l’insoddisfazione, e di rispondere, alle aspettative della maggioranza.
Le scelte di mercato si incentreranno quindi su un
prodotto medio, in caso di successo, l’impresa innovatrice sarà rapidamente
seguita da altri imitatori che contribuiranno all’espansione del mercato.
La fase si marketing operativo nasce quando si
giunge alla saturazione
dei bisogni corrispondenti al nucleo centrale del mercato, causata
soprattutto dal numero elevato di
concorrenti che presentano offerte simili. A questo punto diventa interessante
scoprire le varie diversità nelle preferenze e interessarsi a segmenti minoritari
prima trascurati, sviluppando ridotti che soddisfano i bisogni. Questi
segmenti, sono più ristretti, ma rappresentano un potenziale non sfruttato, dal
momento che questi consumatori non hanno mai trovato sul mercato un prodotto
corrispondente alle loro preferenze. L’impresa quindi praticherà una strategia
di segmentazione e il mercato verrà suddiviso in segmenti ai quali
corrispondono prodotti differenziati.
Una della caratteristiche più significative degli
ultimi anni, è la diffusione del progresso tecnologico. Questa diffusione è il
risultato di un’accelerazione che comporta un accorciamento della durata della
vita tecnologica dei prodotti e quindi del tempo disponibile per far fruttare
le attività di ricerca e sviluppo.
La diffusione del progresso tecnologico si
sistematizza, nel senso che l’attività di ricerca scientifica, in precedenza
svolta da individui più o meno isolati, si istituzionalizza all’interno delle
imprese delle università. L’innovazione tecnologica non dipende più dalla casualità delle
invenzioni, essa è il risultato di uno sforzo concentrato e pianificato.
Questa evoluzione ha un’incidenza diretta sulla politica del prodotto e conduce
l’impresa a mettere in discussione la struttura del suo portafoglio di prodotti
a un ritmo più rapido rispetto al passato.
Molti sono stati i fattori che hanno contribuito
all’allargamento dei mercati ( introduzione dell’euro, la progressiva
liberazione degli scambi, l’integrazione dell’Europa dell’Est, la creazione
delle zone di libero scambio).
Tutte quella modalità di sviluppo rilevano
l’esistenza di concezioni diverse nell’elaborazione di una strategia di
sviluppo internazionale.
Keegan distingue quattro diversi orientamenti:
Questi tre fattori di cambiamento, implicano tutti
un rafforzamento del marketing strategico nell’impresa. Sul piano dell’organizzazione
di un’impresa orientata
al cliente, il mutamento si manifesterà a livello delle decisioni di
prodotto che d’ora in poi saranno poste sotto la responsabilità della funzione
marketing, in stretto legame con le funzioni ricerca e sviluppo (R&S) e
produzione. In pratica il marketing orienta la politica del prodotto e decide
sulla fattibilità economica delle idee di nuovi prodotti. L’interfaccia R&S-marketing strategico-produzione,
svolge un ruolo chiave.
Nelle imprese che hanno adottato l’orientamento al
cliente esiste quindi una direzione marketing, responsabile dell’insieme dei
compiti relativi al marketing operativo e al marketing strategico, compresa la
scelta dei prodotti-mercati.
In questa fase, l’impresa elabora la propria
strategia partendo dai bisogni del mercato e adotta un orientamento al
cliente che come obiettivo ha la soddisfazione dei loro bisogni. Nelle imprese
orientate al cliente, il ruolo del venditore non tanto quello di cercare di
vendere ma quanto di aiutare ad acquistare. L’attività di vendita si basa inizialmente sui
bisogni del cliente. Questo tipo di approccio è valido nelle
organizzazioni deve l’orientamento al cliente è dominante.
Questo tipo di struttura organizzativa per
responsabilità di prodotto interessa spesso le grandi imprese multi-prodotto, che
si riscontra sia nel settore dei beni industriali e dei servizi, sia nel
settore dei beni di consumo.
In tale struttura, la posizione dei responsabili di
prodotto è posta allo stesso livello gerarchico della funzione vendite. La
differenza sta nel fatto che il responsabile di prodotto esercita una funzione di stato
maggiore ed è responsabile delle funzioni a medio-lungo termine, mentre le
funzioni di vendita sono responsabili a breve termine.
L’organizzazione per responsabile di prodotto ha sia
dei vantaggi
che dei problemi.
I vantaggi sono:
I problemi sono:
L’organizzazione per responsabile di prodotto o di
marca rappresenta una modalità costosa che non è alla portata delle piccole e
medie imprese. Un’alternativa è rappresentata dal comitato multifunzionale incaricato
del marketing strategico. Si tratta di un comitato interfunzionale composto dai responsabili
delle principali funzioni (produzione, finanza, risorse umane), presieduto dal
direttore generale che è responsabile della realizzazione dei compiti di
marketing strategico. Esistono due formule:
La soddisfazione dei bisogni del cliente è
l’obiettivo primario dell’impresa. Come per l’orientamento al prodotto e ala
vendita, anche l’orientamento al cliente presenta dei limiti. E’ possibile
formulare 3 domande:
Diciamo che il
cliente-consumatore si aspetta da parte dell’impresa un comportamento civile e
la ritiene responsabile, non solo di fronte ai suoi azionisti, ma anche di
fronte alla comunità dei consumatori. Oggi l’orientamento del marketing
tradizionale deve evolversi verso il marketing responsabile e sociale.
Nelle società
industrializzate questo secondo interrogativo è il risultato della presa di
coscienza della scarsità delle risorse naturali, nonché del costo sociale del
consumo e del suo impatto sull’ambiente. L’orientamento al marketing
tradizionale deve evolvere nel senso di miglioramento della sua eco-efficacia.
Una strategia di marketing di risposta guidata dai desideri del mercato
tenderebbe a favorire innovazioni minori, queste innovazioni, sono molto spesso
rischiose e vengono percepite come attraenti dall’impresa. Al contrario, una
strategia basata sul progresso tecnologico ha maggiori possibilità di sfociare
in un’innovazione di rottura, queste innovazioni di rottura nascono nei
laboratori e non nel mercato. È importante mantenere un equilibrio tra queste
due strategie di sviluppo: sviluppo condotto dal mercato e sviluppo condotto
dalla tecnologia.
L’impresa è orientata al mercato e dialoga con tutti
gli attori attivi sul mercato.
Numerosi studi realizzati negli Stati Uniti e in
Europa hanno evidenziato un’insoddisfazione nelle direzioni generali delle
imprese rispetto al marketing tradizionale. Alcune critiche sono: l’assenza della
cultura di mercato all’interno dell’azienda; forti spese nel marketing
operativo; aver dato la precedenza alla pubblicità piuttosto che
all’innovazione del prodotto ect.
L’assenza di una cultura orientata al mercato può
avere notevoli
conseguenze sulla competitività dell’impresa e sulla capacità di
raccogliere le nuove sfide dell’ambiente. Emergono vari problemi: l’interfaccia
con l’ambiente; il legame tra R&S e innovazioni; il processo di sviluppo di
nuovi prodotti; il vantaggio competitivo e la catena del valore; lo sviluppo
della vendita relazionale.
Si distinguono 5 attori chiave: il cliente finale e il cliente diretto, il
cliente distributore, la concorrenza, il cliente prescrittore e l’ambiente
macro-marketing.
La soddisfazione dei bisogni del cliente finale e
del cliente diretto è chiaramente il primo obiettivo che si riallaccia con
quello del concetto tradizionale di marketing. Il cliente finale può essere molto vicino o
molto lontano dal cliente diretto dell’impresa, a seconda che si
tratti di un mercato di beni di consumo o di un mercato industriale. In
quest’ultimo caso, il cliente finale è molto spesso lontano dall’impresa che,
per esempio, potrebbe collocarsi all’inizio di una filiera industriale. L’impresa
ha per obiettivo la soddisfazione di questo cliente finale. L’idea più
feconda consiste nel definire il prodotto o il servizio offerto come una
soluzione al problema del cliente. L’orientamento al cliente (diretto o
indiretto) può essere definito in modo operativo, ricorrendo a una serie di
indicatori che consentono di misurare empiricamente il grado di orientamento di
un’impresa verso il cliente finale.
Il rapporto tra produttori e distributori è stato
per lungo tempo quello di partner con interessi comuni. In seguito alla
crescita del potere della grande distribuzione nel settore dei beni di largo
consumo, questi rapporti sono diventati ambigui. I rapporti di conflitto o di
collaborazione tra produttori e distributori dipendono dal grado di concentrazione osservato
nel settore. Nei casi in cui il tasso di concentrazione dei produttori e dei
distributori è basso, si pone il problema dell’elaborazione di una strategia di
marketing relazionale. Oggi è il produttore, per quanto sia potente, ad aver
bisogno della grande distribuzione e non viceversa. Il trade marketing consiste
nell’applicare l’approccio di marketing ai distributori, considerati non come
intermediari, bensì come clienti a tutti gli effetti. Il produttore deve preoccuparsi
della posizione del suo cliente-distributore e porsi delle domande: come posso ridurre le sue spese? È possibile ridurre i
costi di magazzino, migliorare il suo flusso di cassa, sostenere la sua
strategia d’insegna?
I concorrenti diretti e i produttori di beni
sostitutivi sono attori chiave nei mercati, poiché è in rapporto ad essi che
l’impresa andrà a definire il vantaggio competitivo su cui si basa la sua
strategia di sviluppo. L’orientamento alla concorrenza implica l’istituzione di
un sistema di controllo dei concorrenti più pericolosi. L’autonomia
dell’impresa dipende da due ordini di fattori. La struttura competitiva del
mercato di riferimento e il valore dei prodotti percepito dai clienti.
I clienti prescrittori sono soggetti che possono
esercitare un ruolo importante consigliando, raccomandando oppure prescrivendo marche di
società, prodotti o servizi ai clienti e ai distributori. Ad es. nel
campo farmaceutico i medici hanno un’influenza determinante sul successo di un
farmaco. Essi sono considerati dalle aziende farmaceutiche come gli attori più
importanti nel mercato, anche se non sono né acquirenti, né utenti, né paganti.
Lo stesso vale nel campo dell’edilizia da parte degli architetti e nel mondo
della moda e dell’arredamento da parte dei designer.
In tutti i mercati i fattori del contesto sociale, tecnologico,
economico, ecologico e politico, assumono un peso rilevante nello
sviluppo futuro di questi mercati. Questi fattori esterni rappresentano delle
opportunità, delle minacce o dei vincoli per le attività che compongono il
portafoglio dell’impresa.
I 5 attori del mercato sono agenti attivi, e l’impresa dovrà
tenerne conto nell’elaborare la propria strategia di marketing.
Il coordinamento interfunzionale è considerato un fattore
organizzativo che faciliterà il coinvolgimento di tutti i livelli
dell’organizzazione nella creazione di una cultura orientata al mercato. Il
coordinamento interfunzionale permette la comunicazione e lo scambio tra le varie
funzioni, che sono in contatto o in competizione con almeno uno dei 5 attori
del mercato.
In assenza di coordinamento interfunzionale, il
processo di orientamento al mercato rischia di essere subordinato ai dettami di
una sola preoccupazione, il che potrebbe contribuire a ridurre la performance
dell’intera organizzazione.
Un azienda che aumenta il suo orientamento al mercato migliorerà,
di conseguenza, il suo risultato economico. Un impresa orientata al mercato ha
generalmente un gran numero di clienti soddisfatti e, perciò un tasso di fedeltà
elevato, i costi di vendita più contenuti. Un impresa orientata al mercato
risponde all’evoluzione dei bisogni sviluppando prodotti nuovi o miglioranti. Un
impresa orientata al mercato ha una buona posizione per individuare e scegliere
un vantaggio
competitivo difendibile. Un impresa orientata al mercato sviluppa
prodotti che apportano un valore al cliente superiore rispetto alla media di
mercato. Per misurare il grado di orientamento al mercato, sono stati scelti
due indicatori (analisi
e azione) per ogni attore presente sul mercato, e un terzo
indicatore che misura il grado di coordinamento interfunzionale (cultura).
In questo inizio del secondo millennio, osserviamo un numero crescente di imprese che, dovendosi confrontare con il nuovo contesto macro-marketing, sono portate a rivedere, talvolta in modo drastico, l’organizzazione tradizionale.